文档介绍：从优秀到卓越
汇报人：
公司选美，11名佳丽入围！
雅培公司（Abbott）
电器城公司（Circuit City）
联邦国民抵押协会（Fan理资料免费下载！
第5级经理人朝窗外看，把成功归于别的因素，而非他们自己。当业绩不佳时，他们看着镜子里，责备自己，承担所有的责任。
而对照公司的首席执行官们则相反——成功时他们看着镜子里居功自傲，业绩不佳时则向窗外看，埋怨别人。
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在近代史上最具破坏性的一种潮流就是选择令人目眩神迷的名人做首席执行官，而不选择第5级经理人（这在董事会中尤为常见）。
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人们期待具有领袖魅力的CEO们能创造奇迹，例如使公司起死回生，或者征服强大竞争对手。
具有领袖魅力的CEO往往有意打破企业的稳定状态，这种做法可能会使企业更加生机勃勃，可能弊大于利，也有可能给企业带来灭顶之灾。
今天对有领袖魅力的CEO的过度信任却不像一种成熟的信仰，相反，它更像是对魔法的迷信。
让巨星CEO走下神坛！
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我相信具有潜力的第5级经理人就在我们周围，只要我们懂得如何寻找，很多人都具有成为第5级经理人的潜力。
看看这种情况：非同寻常的业绩摆在那儿，可是没有人出来“认领”这份功劳。如果是这样，极有可能有一个具有潜力的第5级经理人在发挥着作用。
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意外发现
从公司外请进来的被奉若神明的名人领导与实现从优秀到卓越的过程呈负相关。11家实现跨越的公司中，有10家的首席执行官是从公司内部提拔的。对照公司向外部求援的次数，是实现跨越的公司的6倍还要多。
第5级经理人将他们的成功大部分归结为运气，而不是个人的卓越能力。
在研究中，我们并未刻意寻找第5级经理人或类似的东西，但是数据却势不可挡，极具说服力。这一理念是一个经验性的，而非意识形态性的发现。
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从优秀到卓越：第二乐章
第5级经理人；
先人后事；
直面残酷的现实（而不失去信念）；
刺猬理念；
训练有素的文化；
技术加速器；
飞轮与厄运之轮。
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实现跨越公司的领导者首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），然后才决定将汽车开向何方。
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本章的要点不仅仅是要得到合适的人才，重要的是“谁”这一问题先于“什么”这样的决策，即先于远景、战略、战术、组织结构和技术问题。先人后事，是一条必须严格遵循的原则。
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对照公司通常采用“l个天才与1000个助手”的模式——天才领导者作出规划，然后雇用一批能力很强的助手帮助实施。这种模式往往会因为天才的离开而导致失败。
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实现跨越公司的领导者，在人员决定上严厉但不冷酷无情。他们不会把失业和重组作为鞭策雇员好好工作的首要策略，但对照公司却滥用失业。
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我们发现在人员决定上严格要求，有3个基本原则：
原则1：若仍不确定，则宁缺勿滥，保持观望态度（推论：限制公司发展的最终力量，取决于你得到合适人才的多少）。
实例1：People Express.
实例2：MBA扩招与师资不足。
实例3：扩大内需。
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我们发现在人员决定上严格要求，有3个基本原则：
原则2：一旦发觉换人之举势在必行，就即刻行动（推论：首先必须确定，你的问题不仅仅只是安排错了位置）
原则3：将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展而不是解决你的“最大难题”（推论：如果你要解决问题，千万不可把你的优秀人才也解决掉了）
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实现跨越公司的管理队伍是由这样的人员组成的：他们在寻找最佳方案上，会争吵不休，但一旦作出决定，就会执行无误，毫不计较个人得失。
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意外发现
我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统的联系。
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他们用两只手管理公司，却用一千只手攫取财富:
斯蒂夫·乔布斯虚情假意地把自己的年薪定为一美元，却从董事会那