文档介绍：公司改革
方案之二
某某理光 机
人力资源开发方案
筹划设计：专家组
某某三元企业管理
2001年12月20日
目 录
第一局部: 公司现行人事管理状况分析１
一、人事制度的根本状况１
1．人事课的人员构成及有关19%，其中：%，%。
第二局部: 人事制度改革方案
一、设计职务系列
原有管理人员职务系列共分六个层次，11个级别，依次为总经理、副总经理〔第一个层次〕、本部长、副本部长〔第二个层次〕、部长、副部长〔第三个层次〕、课长、副课长〔第四个层次〕、首席系长、系长〔第五个层次〕、管理职员〔第六个层次〕，从上述管理人员职务系列分析，管理层次较多，在11个职务级别中，有的还兼职。
改革后管理人员职务系列共设五个层次，8个级别，依次为总经理、副总经理〔第一个层次〕、本部长〔第二个层次〕、部长〔第三个层次〕、课长〔第四个层次〕、系长〔第五个层次〕、主办〔第六个层次〕、管理职员〔第七个层次〕，7个级别。
副总经理以下实行单职制，不设副职。
根据公司的开展需要，重新设计职务系列，建立职务资格制度。
某某理光职务资格系列设计
编号
资格系列
职务系列
1
总裁
总经理，副总经理
2
总监
人事总监，财务总监，销售公司总经理，工场长，开发中心主任，本部长
3
经理
副总经理助理，分公司经理，子公司经理，部长
4
部门经理
课长，首席係长
5
主管
係长
6
主办
主担当，班长
7
职员
担当、组长
二、建立职务资格制度
1、改革后的职务级别均要根据业务技能的客观需要设计资格标准，资格标准以实际能力为依据，不再以学历，职称挂钩，由人事课人事主管设计及实施管理。
2、改革后的各职位、部门业务范围、主要职责、业绩考评初案列入下表，仍由人事主管修改完善。
3、各岗位的职务描述由人事课门贯彻一级管一级的原如此，根据业务功能，自行填写职务明细表，仍有人事主管平衡后，主管领导批准推行。
4、职务明细表的格式与填写方法：将本职、横向、上下级业务有关工作全部列出，明确谁决定、谁确认、谁参与、谁协助。
×××职务明细表
序号
职务内工作内容
决定
确认
参与
协助
1
本职工作
√
2
横向业务有关工作
√
3
上下级业务有关工作
√
√
三、核心层与协作层别离
公司向全员白领化开展，课长以上人员根本是白领。逐步别离协作层，广泛建立社会协作体系，今后再用工的形式是，凡有协作关系单位能承当的业务全部委托协作单位按合同关系运作，凡需进入公司的协作层人员均划给企业效劳中心统一管理，协作层人员的人事关系、分配方式均由企业效劳中心负责，按合同管理，凡选派到各部门工作的，实行双重考评，除根本工资外，业绩评价由用人部门评议，不符合要求的人员可随时退换。
四、实行竞聘上岗机制
实行经营管理者竞聘上岗机制:为了确保公司改革改制的成功，提高公司人员在市场运营中的竞争力，首要的条件是：必须拥有一支自己的高素质的企业经营者队伍。
经营者必须实行竞争上岗，作到经营者到位。按照市场化、职业化的方向，建设一支高素质的经营者队伍，以保证本公司在新的环境下：能够迎接挑战，抓住机遇，奠定和保持其今后在市场运营中的优胜地位。
·建立科学的人力资源开发体系，逐步实现电脑系列管理。
·实行“人员、人才流动机制〞，经营者竞聘上岗并对经营目标利润负责。
·实行“职务、资格双轨制〞，不取得“资格〞不能参与相关“职位〞的竞聘， 建立“资格工资制〞，取得“资格〞，可享有上一级最低“岗位工资〞的水平。
·建立符合具有本公司特点的人力资源开发的培训模型。
1、 以岗位管理为中心，建立“经营者竞争上岗〞的竞聘机制
〔1〕实施岗位强化管理，破除分工论，形成一体感，创立团队精神。核心层要逐步建立 “长期合同关系〞。
〔2〕进展科学的岗位设置，以满负荷工作制及岗位功能为标准
1——以需定岗：根据企业竞争和经营开展的需要，细化到具体的岗位设置；
2——明确岗位的责、权、利：做到职责清楚，权力到位，利益配套；
3——实行动态管理：公司的组织结构改革后必须随着市场情况的变化而不断的调整。
〔3〕分步实施系长以上全员竞聘上岗：公司想在外部的竞争中取得主动，就必须先在企业内部引进竞聘制，只有把企业内部岗位上岗的竞聘搞活，企业整体的竞争力提升，才能在剧烈的市场竞争中取胜。
〔4〕 建立竞聘机制的目的是：市场经济的本质特征决定的，一切资源通过市场来进展优化配置。就是让优秀的人才脱颖而出，“能者上，平者让，庸者下〞，用内部的竞聘机制来保证企业竞争。
2、建立“企业内部