文档介绍：现代企业战略 （doc 20 页）
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企业QQ； S000039要 求
2、 专业 技术资
用以区别不同岗位对 任职者应具备专业技 能要求的差别
衡量各岗位对任职者 应具备文化程度的要 求
衡量各岗位对任职者 应具备转业技术任职
格要求 3、工作 经验要
求
4、工作 能力要 求
10
二、工作 责任
40
资格的要求
量各
衡量各岗位对任职者 从事本行业或本专业 工作资历的要求
衡量各岗位对任职者 在生产管理中所具备 的政策水平、分析判 断、组织协调、语言 文字等诸方面能力的 要求
用以区别不同岗位应 负工作责任的大小
i=j
5、管理 幅度
10
6、管理 责任
7、效益
责任
8、指导 培养责 任
10
衡量各岗位直接或间 接管理的对象及对象 的类别
衡量各岗位职权的大 小及在生产管理中的 责任大小程度
衡量各岗位在工作失 误的情况下，可能导 致经济损失程度
衡量各岗位指导培养 所属人员或辅助自己 工作人员从事专业工
三、工作 强度
25
9、工作 负荷
10
10、精神 压力
11、工作
I三」
作的责任大小
用以区别不同岗位在 生产管理中工作的劳 动量
衡量各岗位在正常工 作状态下工作量的饱 和程度
衡量各岗位任职者从 事工作时的心理压力 所造成的精神疲劳程 度
衡量各岗位工作内容
复杂程 度
四、工作 条件
10
12、工作 场所
5
13、工作 环境
5
I=J
w
难易程度而需要任职 人员付出劳动量的大 小
用以区分不同岗位工 作条件对任职者健康 的影响程度
衡量各岗位工作地点 的差别对任职者的影 响程度
衡量各岗位所处环境 的毒害物质的影响程 度
第三步：薪酬调查
薪酬调查主要解决薪酬 的对外竞争力问题。企业在 确定工资水平时，需要参考 劳动力市场的工资水平。企 业可以委托专业的咨询企业 进行这方面的调查。
薪酬调查的对象应选择 与自己有竞争关系的企业或 同行业的类似企业，重点考 虑员工的流失去向和招聘来 源。薪酬调查的数据应包含 上年度的薪资增长状况、不 同薪酬结构对比、不同职位 和不同级别的职位薪酬数 据、奖金和福利状况、长期 激励措施以及未来薪酬走势 分析等。
第四步：薪酬定位
在分析同行业的薪酬数 据后，需要根据企业状况选 择不同的薪酬水平。
影响企业薪酬水平的因 素有很多种。从企业外部看，
国家的宏观经济、通货膨胀、 行业特点和行业竞争、人才 供应状况等，都对薪酬定位 和工资增长水平有不同程度 的影响。在企业内部，盈利 能力和支付能力、人员的素 质要求是决定薪酬水平的关 键因素。另外，企业发展阶 段、人才稀缺度、招聘难度、 企业的市场品牌和综合实 力，也是重要的影响因素。
同产品定位相似的是，
liiJ
在薪酬定位上，企业可以选 择领先策略或跟随策略。薪 酬上的领头羊未必是品牌最 强的企业，因为品牌强的企 业可以依靠其综合优势，不 必花费最高的工资也可能找 到最好的人才。往往是财大 气粗的后起之秀最易采用高 薪策略。它们多处在创业初 期或快速上升期，投资者愿 意用金钱买时间，希望通过 挖到一流人才来快速拉近与
巨头企业的差距。
第五步：薪酬结构设计
报酬观反映了企业的分 配哲学，即依据什么原则确 定员工的薪酬。不同的企业 有不同的报酬观，其分配方 式要与自身的行业特点、企 业状况和企业文化相一致。
示例：工资结构构成
岗位工资 二＞ 取决于岗位价值评估
技能工资 u＞取决于任职资格级别
绩效工资 =＞ 依据绩效考核结果
特殊奖励 O 与公司业绩及部门贡献相关
常规的薪酬结构设计采 用3P薪酬体系，它要综合考 虑三个方面的因素：一是职
位价值(Position )，二是个 人的能力和素质(Person), 三是个人绩效
(Performance )。在工资结 构上与其相对应的，分别是 职位工资、技能工资、绩效 工资。也有企业将前两者合 并考虑，作为确定基本工资 的基础。
职位工资由职位等级决 定，它的依据来源于岗位价 值评估的结果。
技能工资是不同技能水 平的体现。相同职位上不同 的任职者由于在技能、经验、 资源占有、工作效率、历史 贡献等方面存在差异，导致 他们对企业的贡献并不相 同，因此技能工资会有差异。 所以，同一等级内的任职者， 基本工资未必相同。
绩效工资是对员工完成 业绩目标而进行的奖励，即 薪酬必须与员工为企业所创
造的经济价值相联系。绩效 工资可以是