文档介绍：上海交通大学--企业整体营销
产品价值
服务价值
人员价值
形象价值
货币价格
时间成本
体力成本
精神成本
整体顾客价值
整体顾客成本
顾客让渡价值
顾客附加价值的决定因素
分销
产品
促销
中
业务优势
市场 吸引力
选择/盈利
收获/放弃
投资/成长
波特的产业竞争分析
买主的谈
判力量
加入竞争的新威胁
潜在竞争对手企业
替代品的威胁
买
主
供货者的
谈判能力
供货商
替代品
产业竞争对手企业
现有企业间的对抗
战略理论本质 ——三假设：知己知彼明方向（目标）
环境：认清现状、符合实际、相互匹配。
使命：达成共识、上下同欲、积极投入。
实力：动态印证、不断调整、灵活适应。
战略根本出路（1） ——特色（Unique）：以独特性赢得顾客
做与对手不同的活动或以不同于对手的方式完成类似活动。
提供（variety）特殊产品或服务。
满足（needs）特殊顾客群需要。
采用（access）特殊途径满足顾客。
以特别的活动（能耐与做法）能力，创造独特的有价值的地位。
战略根本出路（2） ——取舍（Trade-offs）：权衡抉择利弊得失
有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、时间有限，必须权衡得失，结合特色建设作出选择。
鱼和熊掌难兼得：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失（如：形象与商誉、活动、内部管理与协调等的不相容）。
为他人留有生机：让人活，自己才能活，只顾私利害人终害己；此外，全面封杀，还会引起民怨及政府干预，从而带来企业公众形象的损害。
战略根本出路（3） —组合（Fit or Combine）：多个环节配合默契
在特色、取舍较困难时，采取使各个没有明显优势的局部有机组合的做法，实现顾客、内部、供应的配套，以此创造整体战略优势：
管理群体协同。
市场网络协同。
资源竞合协同。
总之，特色、取舍、组合这三条战略根本出路，从相互补充的不同侧面描绘了企业战略的完整框架。
企业战略管理
在不断判别企业外部环境，包括企业自身的行业环境，特别是竞争环境，基于自身的 资源、能力，通过不断地调整和充实企业的资源，来形成和发展企业独特竞争优势。战略管理是通过不断地制定目标,重新架构企业结构，来实现长期稳定的成长。
战略营销构成要素
构成要素
企业宗旨及目标
资源配置
竞争优势
增长战略
协同作用
企业营销理念
社会目标
收益目标
市场目标
战略业务组合分析
投资策略
基本内容
产业竞争分析
SWOT
竞争战略制定
密集化增长战略
一体化增长战略
多角化增长战略
资源分享
规模经济
以资源为基础的战略分析
选择一个利用企业资源和能力的战略，以适应外部环境的战略
战 略
认识企业独特的可持续性的竞争优势
认识企业能力，将企业资源融入企业能力
识别企业的资源，发现更佳资源组合的机会
竞争优势
能 力
资 源
识别资源缺口，继续加以投入
资源
资源
慢周期的
资源
标准周期的
资源
快周期的
资源
稀缺性
适当性
所有权
相对议价能力
资源的植入
资源或能力带来的潜在利益
竞争优势建立
竞争优势的可持续性
专有性
耐久性
灵活性
不可复制性
SWOT矩阵
内部因素
(IFAS)
外部因素
(EFAS)
优势 (S)
列出5-10项内部优势
劣势(W)
列出5-10项内部劣势
机会(O)
列出5-10项外部
机会
威胁(T)
列出5-10项外部威胁
SO 战略
发挥企业内部优势 充分利用外部机会
ST 战略
发挥企业内部优势 避免外部威胁
WO 战略
克服企业内部劣势 充分利用外部机会
WT 战略
将企业内部劣势减至最
低程度且避免外部威胁
产品生产的典型价值链
零售商
原材料
分销商
基本生产过程
半成品
成品生产
行业发展态势 ——产业链利润结构分析
B
E
A
D
C
利
润
率
（%）
产业链各市场领域利润占总利润份额（%）
0
100
差额
差额
各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarking & ethical conduct)
行业发展态势 ——活动（作业）成本分析
进货物流 生产作业 发货物流 市场销售 服务
企业基础设施（管理）
人力资源管理（生产、管理、营销、购买）
技术开发（研发、营销、生产）
采购（购买、生产、管理、营销）
竞争优势
两个相互竞争的企