文档介绍:案例一
某公司年底考评工作刚刚结束,人力资源部对销售部门员工的绩效差距进行 了分析。该部门共有员工25名,其中销售员22名,销售主管3名,其人员使用 效果如图1所示,部分员工的工作情况和绩效表现如表1所示。
高
绩 效 水 平
低
有可能成功地完成整个绩效工作。这就是绩效计划的重要 性。
案例4:失败的绩效沟通
经理:小A,有时间吗?(评:面谈时间没有提前预约)
小A:什么事情,头?
经理:想和你谈谈,关于你年终绩效的事情。(评:谈话前没有缓和气氛, 沟通很难畅通)
A:现在?要多长时间?
经理:恩……就一小会,我9点还有个重要的会议。哎,你也知道,年终大 家都很忙,我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦,总要求我们 这那的。(评:推卸责任,无端牢骚)
A:……
经理:那我们就开始吧,我一贯强调效率。
于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面,不知所措地坐下来。(评:面 对面的谈话容易造成心理威慑,不利沟通。双方最好呈90度直角面谈)
经理:小A,今年你的业绩总的来说还过得去,但和其他同事比起来还差了
许多,但你是我的老部下了,我还是很了解你的,所以我给你的综合评价是3 分,怎么样?(评:评估没有数据和资料支持,主观性太强,趋中效应严重)
小A:头,今年的很多事情你都知道的,我认为我自己还是做的不错的呀, 年初安排到我手里的任务我都完成了呀,另外我还帮助其他的同事做了很多的工 作……
经理:年初是年初,你也知道公司现在的发展速度,在半年前部门就接到新 的市场任务,我也对大家做了宣布的,结果到了年底,我们的新任务还差一大截 没完成,我的压力也很重啊!
小A:可是你也并没有因此调整我们的目标啊?!(评:目标的设定和调整 没有经过协商)
这时候,秘书直接走近来说,“经理,大家都在会议室里等你呢!”
经理:好了好了,小入,写目标计划什么的都是HR部门要求的,他们哪里 懂公司的业务!现在我们都是计划赶不上变化,他们只是要求你的表格填的完整、 好看(评:HR部门在考核的时候多注重了形式而忽视了内容),而且,他们还 对每个部门分派了指标。
其实大家都不容易,再说了,你的工资也不错,你看小王,他的基本工资比 你低(评:将评估与工资混为一谈),工作却比你做的好,所以我想你心理应该 平衡了吧。明年你要是做的好,我相信我会让你满意的(评:轻易许诺,而且有 第三人在场)。好了,我现在很忙,下次我们再聊。
小A:可是前年,去年年底评估的时候……
经理没有理会小A,匆匆地和秘书离开了自己的办公室。
分析:问题,原因,对策
分析:这是一次失败的绩效面谈,由于经理缺乏准备和根据,绩效考核仅仅 流于形式,最后都未能达成一致意见,必然对员工产生不满情绪。不难看出,这 个谈话之所以不成功,主要存在这样几个问题:一、考核的着眼点是关注过去, 不重将来;二、针对人,评价性格;三、气氛严肃;四、感到突然;五、缺乏资 料、数据的支持;六、凭主观印象;七、单向沟通等等原因。
案例5:俄罗斯矿山爆炸
在一次企业季度绩效考核会议上,营销部门经理A说:最近的销售做得不太 好,我们有一定的责任,但是主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品, 比我们的产品好。所以我们也很不好做,研发部门要认真总结。
研发部门经理B说:我们最近推出的新产品时少,但是我们也有困难呀。我 们的预算太少了,就是少得可怜的预算,也被财务部门削减了。没钱怎么开发新 产品呢?
财务部门经理C说:我是削减了你们的预算,但是你要知道,公司的成本一 直在上升,我们当然没有多少钱投在研发部了。
采购部门经理D说:我们的采购成本是上升了 10%,为什么你们知道吗?俄 罗斯的一个生产铭的矿山爆炸了,导致不锈钢的价格上升。
这时,ABC三位经理一起说:哦,原来如此,这样说来,我们大家都没有多 少责任了,哈哈哈哈。
人力资源经理F说:这样说来,我只能去考核俄罗斯的矿山了
分析:问题,原因,对策
这两个故事共同说明了一个问题,在实施绩效管理时,当员工的绩效出现问 题的时候,人们喜欢归罪于外,喜欢推卸责任,而不是共同查找导致失败的原因, 并加以改善。
案例中管理培训和企业的经理们都找到了在他们看来“合适”的理由,最 后都把责任推给组织以外的人,目标最终未达成,和自己无关。
绩效管理的最终目标是让员工和组织一起成长,帮助员工改善绩效,而不是 分清责任,当绩效指标出现问题的时候,大家的着力点应该放在如何改善绩效而 不是划清责任。
企业实施绩效管理的时候,责任是个伪命题。遇到绩效考核指标完不成的时 候,人们最先想到的是责任,如何把责任归罪于外,把责任推出去,是一些人首 先做的事情。
遇到问题,就想到分清责任的思维,还是与企业对绩效管理的定位有关。如 果