文档介绍：兵器工业第二〇五研究所
考评指标体系
目 录
的驱动因素，将会落实到组织中的特定岗位上，对于管理岗位，将这个驱动因素分解，就形成了下一级的目标，自然实现了目标管理。
KPI 指标体系的目标指向很明确，每个人的职责都明确指向“投资回报”价值树中的具体分支上，每个人都明白自己现在的工作创造了什么价值，在组织中占
多大的分量，在哪些位置创造价值（应量化），达到 KPI 时相应的考核和激励办法等明确下来，转变了从前比较强调某个岗位的职责和业绩，从系统的角度深化
了目标管理的做法。 KPI 将通过建立所清晰的价值创造体系， 从而明确各级组织和岗位价值创造的内容；明确各级组织和岗位是否围绕所整体价值创造的目标来工
作；明确考核制度是否按照价值创造体系来设计；明确薪酬与激励体制是否按照价值创造的体系来设计等一系列的工作。
由于 KPI 是从价值树中分解而出，作为量化的考核体系，评价的主要是当期
的财务收益，对于其他不易量化的目标，需要通过工作目标设定（ GS）来补充， GS 类指标用于衡量不易量化的效果，由主管上级直接评分得出，可以考察长期性
工作，可以考察工作的过程，可以考察对当期经营成果无直接影响或难以通过数量化的方法表现出来的工作内容。
考核体系的目的是把考核指标贯穿所各层级、业务环节，并在组织的横向和纵向保持一致；层层分解所总体目标，上下目标紧密结合，从而确保战略的高度一致， KPI 通过明确目标和价值创造体系，强化过程管理和领导，从而提升我所的工作效率和经营效益。
图一
价值树
将价值树分解，得到下面的分级指标（示意）：
第一级
第二级
第三级
第四级
项目收入
毛利
科研成本
生产成本
营销费用
税前利润
费用
管理费用
财务费用
净资产收益率
其它费用
投资收益
其他收益
固定资产周转率
资本周转率
流动资产周转率
应收账款周转率
应付账款周转率
净现金流
项目进度
预算超支率
项目管理
项目成本
设计变更次数
设计变更费用
项目质量
关键能力 /
营销
客户满意度
管理绩效
关键工作
质量管理
管理
规范管理
员工满意度
人才引进
学科建设
成果获取
项目争取能力
各级指标将按照不同岗位的职责加以分配，以层次、连贯的方式确保所整体经营目标得以落实和完成。
第二章 高管人员考评指标
科研副所长
高管人员关键业绩指标
总经理
序号 指标名称
净资产收益率
说明
从股东的角度衡量金自天正的整体经营业绩，是最综合、最重要的指标
计分规则 数据来源
1）=目标值 ,得 100分
2）比目标值每提高
5％，加 10分，最高 120
分； 财务部报表
3）＜目标值的 70％，
2 净利润
主营业务收入
产品业务收入
新领域收入
子公司投资收益率
7 干部培养
员工满意度
新基地建设
10 产业建设
11 安全生产
不得分；
4）其余按线性关系计算
同上
财务部报表
同上
财务部报表
战略性业务的发展状况， 公司
同上
财务部报表
总经理需要密切关注
先由公司经理办公会确定新
领域的范围， 再由财务部编制
同上
财务部报表
相应统计公式