文档介绍：目 录
引 言 3
第1章 分析决策 3
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第2章 做出决策 10
（例如向工厂的“瓶颈”环节投资）；也有的也许是一种模糊的方案——看起来仿佛可行，事实上没有什么实际效果（例如，投放一种新产品，看看它与否影响了市场）。
小提示7：决策时要常常反思什么问题也许导致错误。
虽然风险有大有小，但毫无疑门的是，绝大多数决策都涉及一种风险因素。有时，虽然理论上存在可供选择的方案，但是由于不利因素太多以致没有一种真正可行的。这种状况也许源于最初的一种错误决策。举例来说，某公司由于投资一家新厂而使其财政吃紧。在面临紧急的财政危机时，它也许决定中断这个项目。如果新厂能最后达到其预定目的的话，谁也不肯中断这个项目。因此，退却总比继续迈进的风险更大。同样地，要时刻不忘注意迫在眉睫的风险。如果没有减少服务质量的风险的话，裁减员工似乎总是一种安全的决策。
有时候，决策的风险可以通过市场测试或模拟测试来减少。例如，如果一种新产品在市场上出了问题——已经无法达到其预定目的并且正在亏本，你可以分析也许的解决措施，并模拟多种也许的经济后果：
立即停止生产，避免进一步的经济损失；
重新振作起来，开拓原有产品的市场；
更换原有管理队伍，让她们反思市场竞争形势；
重新设计产品，从头开始新的市场竞争；
把原有产品卖给其她公司，重新开发新产品。
在这个例子中，对的的决策是“重新设计产品，从头开始新的市场竞争”发。由于对长远的将来而言，这种方案有着最美好的前景，并且这种方案的开销在短期内也是可以承受的。
你的长期目的和短期目的是什么？
这个产品或这项服务或这个想法可为我们赚钱吗？
为进入市场，我们需要付出多大的精力？
我们需要招聘新员工吗？
如果市场状况变化，会发生什么样的事情？
最坏的情形是什么？我们如何面对它们？
小提示8：决策时，要考虑所有也许的成果。
不同的人有不同的决策风格。不管你的决策风格是逻辑分析型的还是富有发明性的，你所采用的决策措施必须是合理的、直截了当的。好的决策者不会容许以个性去控制决策的过程或者决策的最后成果。
小提示9： 时刻注意逻辑分析和直觉思维的平衡。
小提示10：评估你的决策能力，并且努力改善它。
不管是理性思维还是直觉思维主宰着你的思维过程，都可以形成一种平衡的、合理的思维模式。
大脑的一侧一般被觉得擅长进行情感活动、形象思维、直觉和发明性思维，另一侧则擅长逻辑、语言、数学和分析。虽然每个人的两侧大脑思维发达限度有差别，这并不阐明决策者可以提成两种独立的类型：直觉型决策者的决策是发明性、自发性的，而逻辑型决策者的决策是以事实为基本的合理的判断。不管你的决策风格倾向于何种类型，你总要在两者间达到平衡。
要点
决策过程依赖于掌握具体、精确的信息。
决策的系统措施可以改善和提高发明性。
决策时应当认真考虑所有的反对意见。
在把握一种未知的机遇时，最佳对风险作过认真分析，并使之在可承受的范畴内。
系统地考虑问题，而不要草率地下结论。
不仅仅是直觉性决策会有风险，任何具有不拟定成果的决策均有风险的成分，虽然是通过严密逻辑思维做出的决策也会有风险。这两种决策措施的最大不同，在于其思维方式的不同：直觉型决策者总是赞成她们觉得是理所固然的那种选择，虽然在别人看来这也许是一种很少有机会成功的方案；逻辑分析型决策者分析计算所有的不拟定因素，唯此才谋求最佳选择，做出决定。其实，两种措施都但愿使所承当的风险最小。
不管你是哪种决策风格，系统分析对决策都是有益的。决策时采用系统的分析措施，可以保证如下各方面都被认真加以考虑过：需要的信息已收集齐全，所有的方案都被考虑和比较过，对可预见的困难有了清晰的结识，方案的可行性已被评估，最后成果也被认真考虑过。系统的分析措施可以让你制定出一套合理有效的行动筹划。这样，你可以将决策过程清晰地解释给所有的同事或有关的客户听。
小提示11：避免在尚有大量不拟定因素存在时，就仓促地决策。
小提示12：继承仍然有效的决策，摒弃无用的决策。
人们常常反复做出那些此前被证明是成功的决策，这会导致成果更趋完善，由于不断反复自然会“熟能生巧”。然而，在某些时候，由于前提变化了，一种此前对的的决策会变得错误或不那么合适。这种状况下，矫