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格力电器跨文化管理案例分析
作为目前世界级的空调品牌公司一一格力，从创立之初到发展壮大，以致进入国际化阶段成为全球空调销量冠军，不仅赢得了业界的光环，而且也为国家在世界赢得了民族自豪感。
然而，任何一家大企
10000多人的员工生活区等。
“正和博弈”
格力信奉的经营理念是“双赢”，也即“正和博弈”。企业之间是否能达成合作关系，最基本的应该是彼此之间能否达成一个共识，包括经营理念和价值观上的共识等，而如果这些相趋同，那么企业间合作就会实现双赢。格力总是充当很多行业游戏的制定者，有时推行新规则后，会收到褒贬不一的评价，但不管结果如何，格力还是能推行下去，其重要原因之一就是奉行“正和博弈”的经营理念。
“销售队伍精简化”
格力的营销团队每年都能实现上百亿的销售，其成功之处不是“人海战术”，而是在销售队伍建设上使用了“精简化”原则。多数时间里，格力只用为数不多的业务人员去做市场，这同那些营销队伍动辄上千人甚至数千人的竞争对手相比有很大的不同。而格力对这一理念的具体操作就是让格力仅有的23名业务员每人负责一个省只负责协调，不负责发展网络。
“诚信经营”
多年来，格力一直奉行诚信经营。格力本着对国家、社会、股东、消费者、经销商、合作伙伴的诚信，坚决抵制了服务战、价格战、概念战的炒作，拒绝了短期商业利益的诱惑，以坦然冷静的心态潜心技术创新和工业制造。2004年3月24日，海关总署公布了进出口企业“红、黑名单”，格力成为空调行业唯一进入“红名单”的企业。
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多年来，“诚信”已经成为了格力的企业文化，也成为格力的一笔宝贵财富。
|5、董明珠的领袖风格：
1994-2012年，董明珠相继任珠海格力电器股份有限公司经营部部长、销售公司经理、副总经理、副董事长、总裁。并且在2012年5月，格力电器宣布，公司总裁董明珠正式被任命为格力集团董事长。她做事踏实，目光远大，心静如水，思路清晰。
在董明珠的领导下，格力电器从一个当初年产不到2万台的毫不知名的空调小厂，—跃成为今天拥有珠海、巴西、巴基斯坦、越南八大生产基地，。
|具体问题具体分析
先有市场，后建工厂”，这是格力在国际化的道路上奉行的经营思路。一个企业“走
出去”，一定要有抵御风险的能力，在有市场需求的情况下再考虑投资建厂，这是走出去最稳妥的方式。［］在巴西已有大量市场需求的情况下才做出在当地投资建厂决定的，格力的这一举措非常有效，不久后格力在巴西的销售网点就已经遍及24个州，有300多家代理商、1000多家零售商，以及300多个服务网点和安装公司。然而，在国际化进程中，正如外界的声音：格力走的路是比较顺利的。然而格力依旧碰到了跨文化管理中的难题，比如提到的三个案例事件，格力公司既从跨文化事件处理中积累了经验，为自身在当地的本土化发展开辟了道路，同时，格力也不得不为自己在国际化中遇到的诸多因不明当地文化差异、法律条文而遭遇的损失而买单。
1、作为外国独资企业，格力因为不熟悉巴西的法律法规，在刚建厂时，不知道巴西法律规定每年必须按照通货膨胀率给员工涨工资，结果导致当地工会前来抗议。
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如案例事件一，最初正是由于在巴西格力是外来者，不了解国与国之间的法律条款差异，才导致了工会前来抗议