文档介绍：: .
马斯洛的需要层次论
钱容易让员工将注意力转移到“获得
金钱”上，而忽略了工作本身的意义，因此金钱奖赏
的介入，会破坏原本工作的兴趣。案例二
• 日本人曾做过一个试验。有一组人，要求他们
站在墙壁旁使力地往上跳，将其在墙壁上留下
的手印做上记号，再将每个人原先的摸高高度
提高15%画一条线，再试跳一次。结果每一
个人都可以超过划在墙壁上的目标线。
• 分析
• 这个实验告诉我们，一个人有了明确的目
标，不但可以激发他的潜能，更可以实
现他的满足感，提高工作意愿，这也是目
标管理在近代管理中被企业界竞相导入的原因。
既要有短期的目标，也要帮助员工建立长期的
愿景，才能面对困难，迎接挑战。案例三：海尔的班组自主管理
• 班组的自主管理是海尔依据赫兹博格的双因素激励理论创造性地
提出来的。赫兹博格设计了一种工作丰富化方法，即在工作中添
加一些可以使员工有机会获得成就感的激励因子，令工作更加有
兴趣，丰富有挑战性。
• 海尔的班组自主管理是从车间的班前会萌芽的。实行自主管理的
班组员工基本上实行了自我监督，自我负责，实现生产目标的压
力直接落在小组成员自上。
• 1993年冰箱二厂门封条班成为自主管理班后，员工们都能一人身
兼数职，既是操作工也是维修工，同时还是工艺员、质管员、卫
生管理员。冰箱日产量从800台上升到1200台。员工们对此非但
没感到累，反而觉得很充实，认为自己的潜能得到了发挥。
• 班组自主管理，是海尔人的一项伟大实践，它表明：任何一种制
度的制定和实施，必须以人为出发点和目的。社会的进步和人的
发展要求现代企业管理应更多地注重情感管理。企业必须关心人、
理解人、尊重人、爱护人，即把人当作“人”而非“非人”，把
最大限度地满足人的生存、交往和发展需要作为最高追求。海尔的“25分钟班长制”
• “25分钟班长制”就是让班组成员共同参与管理，进一步发挥员
工主人翁作用。
• “25分钟班长制”就是每天上午10分钟，下午15分钟的这25分钟
班长换位，替换班长的员工行使班长职权。其间必须完成保持工
位整洁，巡视整个流水线，帮助其他员工，代领物品，到其他工
位学技术等一系列工作。实施一段时间后，总体效果不错，员工
们亲自参与管理，都感觉收获很大。
• 首先班组的总体意识加强，过去总认为干好自己的工作就行，其
他一律与我无关。而当25分钟班长，必须考虑到整体而不是个人，
责任感大大加强。并且通过切身感受，员工能更多地体谅他人劳
动之苦，互帮互助的良好班风逐步形成；
• 其次成员之间的沟通加深了，原先流水线操作，是各干各的，除
自己的技术外，其他工位了解不多，当25分钟班长以后，组员有
机会了解其他工位的工作，并通过亲自试验，学到不少技术。过
去只有班长一人十二个工位的技术样样精通，经过一段时间学****br/> 后，班组里许多人会干其他工位的活了，这大大激发了员工们的
劳动热情。通往经营业绩的盖洛普路径
　　盖洛普对健康企业的成功要素的相互关系进行了深
　　入研究，并据此建立了一个模型，来描述员工个人表
现与公司最终经营业绩- 公司整体增值- 之间的路径。
　　
实际利润增长股票增长
营业额持续增长
忠实客户敬业的员工
•
优秀经理
由此进入
• 发现优势因才适用敬业的员工驱动顾客忠实度
　　• ：" 任何一
家想竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业。" 对服
务业来说，这格外重要，因为公司的几乎所有价值都
由每个员工提供给顾客。然而即使是纯粹的制造业，
如果没有敬业的员工，就很难生产出高质量的产品。
根据我们的定义，一个" 完全敬业" 的员工对盖洛普工
作环境监