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（企业管理咨询）咨询的
一个新系统开始运行时，如果微小的缺陷和误解得不到及时处理，它们就会发展
和变成大的困难。在这一点上，咨询师应该比客户更有经验。
包括咨询师在内的决策者，常常会在一旦最后作出决策并开始实施时，体验到令
人不快的事后思考。这种现象被认为是认识的不协调。在制定出一个决策之前，
决策者通常花费过多的时间关注新方案的优势以及现存的或备选方案的劣势。然
而，一旦决策被确定，实施过程开始，问题就不可避免地出现。在评论现在正在实施的新方案的弊端时，往往将大量时间用于回顾过去的
或被替代的方案的优点。
应当承认，检验一个现存的方案，并在调查和获得结果的基础上，设计一个新的、
更有效的方案，这需要相当的才能。但是当问题出现在实施阶段的早期时（象通
常的情况），同样需要相当的勇气来继续进行新方案的实施。当这种情况发生时，
咨询师应遵循这一格言："花时间计划你的工作，然后花时间完成你的计划。"
咨询师要与客户一起，对实施的进展作出定期和经常的评价。应注意实施的速度
和广泛的结果（例
如，工厂布局和生产部门组织的变革是否按照日程表在进行，新产品交货是否按
照约定开始）。对日程表、采用的方法、甚至新方案的原始设计作适当的调整，
但要以有组织的方式进行，避免一时的、盲目恐慌的决策。
咨询师在这一阶段的镇静表现会影响客户和他（她）的职员对实施的态度。咨询
师必须被视为一个热心的高级同事，他全面参与并共同负责，对将要取得的成果
具有洞察力，并且能够解释其他参与项目的人员的作用和责任。
培训和开发客户职员
咨询与培训之间的关系是自然的、合乎逻辑的。二者有着共同的最终目标--改
善组织的业绩与成果--并且二者相互支持。在大多数正在进行的咨询任务中，在
工作计划中可以对客户职员的培训和开发作出预见。它可以采用多种形式，并且
它的规模会按情况有所不同。组织合作队伍
或许最引起兴趣并有效的方法是通过在咨询过程中与咨询师的直接合作来开发
客户全体职员，尽管它最不正式。在小型企业中，这会考虑业主经理本人。在其
他组织中，将会考虑一些管理者、联系人员及其他成员，他们与咨询师共同负责
项目。一个优秀的咨询师要利用每一个机会，不但把日常工作（如收集数据）交
给客户成员去完成，而且进一步让他们参与一些需要技术和经验的更复杂的操作，
并且鼓励他们自学。由于这是一个极好的学****机会，有效的途径是安排具有发展
潜力工资高的人员来参加这项工作，而不能选一些只是在任务的这段时间里能从
他们日常工作中抽出时间来参加的人员。
如果咨询师知道如何与高级管理人员交流，并且这些高级管理人员渴望获知咨询
师的工作方法，那么他们也能从咨询任务中学到知识。这就是为什么一个高级管
理者更感兴趣的是找到一个真正优秀的咨询师，并保持经常性的相互接触，而不
是仅仅在咨询开始时正式地会见咨询师，然后在咨询结束时阅读报告。
培训的新方法和技术
对客户人员进行特殊技术的培训是咨询任务的一项基本要素。这里涉及到参与引
进和使用技术（例
如，时间度量、统计质量控制、标准估价）的人员。一些成员可能要接受培训；
这需要一个准确限定和安排的培训计划，该计划应在实施阶段之前制定并加以落
实。有一些可行的方法，例如：--由咨询师在工作中进行培训；
--由咨询师培训公司内部的培训教员；
--培训一组有经验的人员，然后由他们培训其余的人员；
--正式的公司内部培训课程（由咨询师、为此目的专门聘请的培训教员或公司内
部的培训教员进行）；
--选派人员参加外部培训课程；
--为不直接参与、但应了解情况的人员准备的提高计划。
在复杂咨询任务中职员的培训
随着咨询师处理的问题越来越复杂越高级，与此相关的成员培训和开发的设计和
组织也变得更困难。例如，在咨询任务中针对一些主要的变革，诸如广泛的重组
和改制，产品和市场战略的重要变化，或者建立一个使用新管理系统的新工厂，
除了所需要的在新技术方面的特殊培训，还有一个会对管理的概念、战略、交流
职责、由咨询师和内部培训教员提出的意见，等等。在第四章中曾描述过一些这
样的干预技术。
除了实践性以