文档介绍：省公司公众客户部
2009年12月
企业机密
标杆营业厅卖场化转型方案及推广策略
通过卖场化转型实现业务终端销售双赢!
目录
营业厅卖场化转型背景
2009年营业厅卖场化试点总结
2010年标杆营业厅卖场化转型方案
营业厅卖场化转型前后对比
1、营业厅定位的变化
中国电信营业厅是面向客户的重要实体渠道,它承担着向所有客户群提供全业务、全过程营业服务的职能,具有销售、服务、客户维系、宣传展示四大核心职能。
在承接原有品牌宣传、服务形象展示、业务宣传、业务发展、客户服务等传统职能基础上,增加了终端展示与销售、终端及业务体验等职能,进一步突出销售职能,充分发挥营销服务一体化渠道的作用。
集团公司对全业务经营后营业厅定位变化
现有一、二级营业厅和部分符合条件的三级以上的自有营业厅转变为网格化渠道的标杆营业厅,其他合作营业厅转变为网格内的社区营业厅。
标杆营业厅向卖场化转型,实行自主运营管理,突出手机终端体验销售、3G业务体验销售,成为中国电信开展全业务销售服务的品牌形象厅店和网格化社区营业厅的支撑和培训基地。
社区营业厅负责为网格内的中国电信客户提供标准化销售服务。
省公司双轮驱动战略实施后营业厅转变
营业厅是客户接触最为重要的界面之一,
是运营商争夺用户资源,发展用户规模的第一重要阵地。
2、目前全省标杆厅存在的主要问题
运营管理现状:三种运营管理模式
存在的主要问题:
模式一:未外包,由电信公司自主运营管理;
模式二:营业人员外包,由电信公司自主运营管理;
模式三:营业人员和业务均外包,外包公司负责运营管理。
终端销售管理现状:
采用引入代理商的模式,由代理商自行销售和管理,未纳入营业厅统一管理。
员工流失率高,稳定性差:员工缺少目标心态,主动促成销售能力较差、收入较低;
针对代理商管理断层:代理商人员未进行统一管理,无法有效将业务和终端结合进行销售;
全员营销、全面竞争的激励考核制度不完善:竞争、激励薪酬机制目前欠缺,员工做多做少待遇基本无差别,无法有效激励员工工作原动力;未有效建立、总结、完善具有主人翁意识的激励竞争机制;
营业厅管理人员能力欠缺:管理人员多半为保姆式日常管理;各级交流沟通不足,导致上级指导思想与下级执行结果有偏差;管理人员培训能力欠缺;
营业厅结构布局不够清晰:各功能分区无模板、无法有效分流和引导顾客;未合理运用畅销品牌专区;
营业厅销售氛围不够:主题不明确、无法有效吸引客户进店,厅内宣传未按季节分类、对外宣传张贴过多,阻挡视线;
员工个人综合能力欠缺: 单一的业务办理已成习惯,填鸭式的培训无法有效宣贯内容。
1、试点范围
成都新华营业厅
泸州电信商城营业厅
乐山凤凰路营业厅
南充人民花园营业厅
自贡汇东营业厅
巴中白云台营业厅
遂宁街市花园营业厅
绵阳金柱园营业厅
试点营业厅选择维度
地理位置
营业面积
客流量大小
基础设施
服务水平
管理模式
施工便利
试点积极性
靠近IT卖场
有体验分区
自己厅优先
服务水平前列
改造简单
导引员充足
通过选择维度指标、实地考察及分公司自荐的原则,推荐8个营业厅纳入试点计划
2、试点实施内容
调整运营管理模式:采用电信自主运营管理模式;
完善岗位设置:建立完善的营业厅岗位设置及职责标准;
终端销售统一管理:终端销售纳入营业厅统一管理,实行统一收银;
调整薪酬激励机制:建立以底薪+销售提成的薪酬激励机制。
管理激励机制调整
体验营销能力提升
建立体验营销导购流程:形成体验销售导购流程模板;建立体验“前、中、后”销售流程;
建立体验营销场景及营销脚本: ADSL用户转e9模板;新装宽带用户转e9模板; G网转C网模板;办理3G及重点增值业务。
开展体验式销售培训
营业厅卖场环境优化
营业厅功能模块化分区:建立分区原则;设置分区布局参考模板;建立分品牌的终端销售区域
营业厅氛围营造标准:形成卖场化布置标准;制造人气标准;时间性合理运用音乐;全方位提升营业员感染力
配备摘机系统:8个试点厅投入40套摘机系统
手机终端销量
3、试点总体效果评估
6月份8个试点营业厅手机终端月均销售为1380台,从7月份开始有大幅度的上涨,7月-10月手机终端月均销售为3269台,上升幅度为137%。
6月份8个试点营业厅重点业务月均发展量为8190户,从7月份开始有大幅度的上涨,7月-10月重点业务月均发展量为10249户,上升幅度为25%。
重点业务发展量
试点前
试点后
试点前
试点后
点评:营业厅通过扩大终端销售区域,以销售柜台+洽谈桌+沙发的半开放式的布局优化;以3G/2G、品牌等维度进行销售区域布局及陈列;以体验销售流程来带动终端销售,效果明显。
点评:终端销量的提升改变了传