文档介绍：案例
宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩
宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009产工艺长、业务流程长的特点，需要本钱核算人员密切贴近业务，不同条线的本钱核算也比拟复杂，不适宜共享，因此没有把本钱核算流程纳入到共享中心。同样信用管理也没有纳入共享服务畴，而是由业务财务负责，分别置于各个业务单元下。
共享中心的实施项目是一个长周期的项目，需要借助优秀的管理咨询理念，更需要财务人员的充分参与。
“宝钢的共享中心仍然在建设中，还有很长的路要走，对于推进项目建设的管理者而言，切忌急躁冒进，科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要。〃
——宝钢集团财务共享服务中心总经理陆怡梅
案例二——海尔：统一 ERP平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变为了配合公司整体战略的开展，2006年海尔财务管理部进展了组织变革，着眼构建更专业化的财务管理体系，将原来各个产品线的财务单元分为三个中心，即核算中心、本钱中心和经营中心。伴随着海尔的逐步开展与成长，2007年在全公司围实施了流程再造项目，海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提，通过将各业务单元的核算中心分步集中共享，先物理集中了总部所在地地区的业务单元，之后逐步扩大至地区之外的业务单元，全过程根本持续了三到四年时间。海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率的提升，财务信息质量的控制以与有效降低财务风险。海尔通过流程再造项目以与共享中心信息化平台的实施与上线，塑造了目前的财务管理模式。目前海尔财务人员分为三类角色：第一类集中的首先是战略财务，整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务；其次是共享财务通过整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务；第三类是分散的业务财务，在实现最大限度的集中管控之后，海尔财务更多的融入到业务中去，用他们的专业技能为业务的开展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水乳交融的一份子。目前财务管理部中
70%的人员在扮演业务伙伴的角色，10%在扮演技术财务〔涵盖税务、现金、风险控制等领域〕，另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效〔数据〕支持者与风险管控者的角色。
实际操作
海尔财务共享中心部的组织设置完全遵循了财务流程，服务10大类流程以与120 个子流程，涵盖了会计核算的所有容。具体操作层面，共享中心分为九个业务小组，分别处理与特定流程相关的业务：资金管理税务申报收付服务***服务总账与报表往来清账资产核算费用稽核会计政策〔质量管理〕除了通常纳入共享服务畴的会计核算流程之外，海尔选择将资金管理纳入共享中心管理的一局部，充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特质。资金管理部门主要负责金融风险、资金运营以与融资平台管理，即通常意义上的财务司库管理。本钱管理作为全球供给链管理的一局部，必须要贴近业务才能提高本钱数据的准确性。有鉴于此海尔并没有把本钱管理纳入共享服务的畴，本钱核算仍然由各个业务单元的财务人员负责。以流程为导向的管理在海尔部已经达成了充分的共识，海尔共享服务中心在日程工作中一直贯彻流程