文档介绍：走近海尔
海尔专心致志做冰箱,在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。

相关事件:1985年,一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题,张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱,砸醒了员工的质量意识。
1、名牌战略发展阶段(1984—1991):要么不干,要干就干第一
时代机遇:国家实行改革开放
一般企业做法:只注重产量,而忽视了质量
海尔创新做法:没有盲目上产量,而是严抓质量
海尔管理创新:实施全面质量管理,要么不干,要干就干第一
战略实施分析
海尔兼并了18家亏损企业,从只干冰箱一种产品发展到多元化,包括洗衣机、空调、热水器等。那时,舆论称“海尔走上了不规则之路”,行业也认为企业要做专业化,而不是“百货商场”,而海尔则认为“东方亮了再亮西方”,海尔冰箱已做到第一,在管理、企业文化方面有了可移植的模式。另外,不管是专业化还是多元化,本质在于有没有高质量的产品和服务体系。同时海尔开始实行OEC(Overall EveryControl and Clear)管理法,即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理,目的是“日事日毕,日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。
2、多元化战略发展阶段(1991—1998):海尔文化激活“休克鱼”
时代机遇:国家鼓励兼并重组
一般企业做法:兼并后发展不下去;反对多元化发展
海尔创新做法:兼并国内多家家电企业
海尔管理创新:实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”
海尔的兼并与众不同,并不去投入资金和技术,而是输入管理理念和企业文化,用无形资产盘活有形资产,以海尔文化激活“休克鱼”。
战略实施分析
海尔推行“市场链”管理,以计算机信息系统为基础,以订单信息流为中心,带动物流和资金流的运行,实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通,激励员工使其价值取向与用户需求相一致。
3、国际化战略发展阶段(1998—2005):走出国门,出口创牌
上个世纪九十年代末,海尔进入国际化战略正值中国加入WTO,很多企业响应中央号召走出去,但出去之后非常困难,又退回来继续做定牌。海尔认为“国门之内无名牌”,“不是出口创汇,而是出口创牌”,并且提出“下棋找高手”、“先难后易”,首先进入发达国家创名牌,再以高屋建瓴之势进入发展中国家。
海尔打造国际化品牌就是按照“走出去、走进去、走上去”的“三步走”思路。“走出去”阶段,海尔以缝隙产品进入国外主流市场;“走进去”阶段,海尔以主流产品进入当地主流渠道;“走上去”阶段,海尔以高端产品成为当地主流品牌。
时代机遇:中国加入WTO
一般企业做法:出口创汇,走出去又退回来做订牌
海尔创新做法:出口创牌,海外建立“三位一体”本土化模式(本土化设计、本土化制造、本土化营销)
海尔管理创新:实施“市场链”流程再造,走出国门,出口创牌
战略实施分析