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{}营销战略领导品牌的营
默默地支
持它们保持着领导地位。可口可乐是这样，相当多的领域也是这样。你可以做这样的实验，假如你不知道谁是原创者，你用现在
的第一品牌去反推，基本上你都会做对。美国最有名的大学是哈
佛，而它也正是美国的第一所大学；激光打印机惠普是领导者，
而它也是第一台激光打印机的推出者；汰渍是美国销量最大的洗
衣粉，它当然也是第一包洗衣粉的上市者……
三、扩大品类，制造追随
当你已经是一个品类明显的领导者，并具有遥遥领先的优势后，
你就不需要时时重申自己是“领导者”或者“原创者”了。如果
你觉得这里的分寸很难把握，那我们告诉你两个硬指标：1、你
的市场份额超过 50%；2、你和第二品牌的市场份额之比是 5：3
甚至 2：1。这时，你可以实施“扩大品类，制造追随”的营销战
略。
当你与竞争对手达成这种比例，或者你的市场份额过半时，你的
战力再指向内部，其收益将是递减的。扩大品类，则因品类蛋糕
的扩大，作为领导者自然受益最大。另一方面，扩大品类的过程
中，你会俨然以一个领导者的姿态出现，这样在无形中更加强化
你的领导地位。象 IBM，它以前在电脑领域中，从来就是代表电
脑业说话的，它总是告诉人们电脑的好处多多，而不是局限在 IBM
机器有何优点。强生婴儿洗发水是另一个好例子，它劝导***使
用婴儿洗发水，“你每天都要洗头，你需要柔性的洗发水，还有
比婴儿洗发水更温和的吗？”市场业绩表明，这一营销战略相当
经典有效。除了象强生这样扩展品类人群之外，还有其它的方法可以扩展品类。如，高露洁曾教育人们增加刷牙的次数，从而扩
大品类市场；吉列刮须刀提醒消费者及时更新刀片，鼓励你使用
一次性的刀片；喜之郎，通过增加一种新的吃法，推出“可以吸
的果冻”，也是个很棒的战略。
也许你怀疑这种做法，会为他人作嫁衣裳，扩大品类会让跟进者
不花力气就受益。实事证明，这正是企业最为普遍的反应。殊不
知，造成领导者强大的原因，恰恰是拥有众多的追随者，如果缺
乏追随者，你永远都不能真正强大。宝利来就是一个“血”的教
训。当柯达作为跟随者进入“立即成像”领域时，宝利来通过诉
讼它侵犯宝利来的专利来封锁竞争。最终官司是赢了，柯达被封
杀，宝利来还赢得了几百万美元赔款，但宝利来却因失去了追随
者，无法把“立即显像”这个品类做大，结果在寂寞地当了一阵
孤独的领导者之后破产了。相反，正是百事可乐的跟随，甚至穷
追猛打，造就了可乐在饮料中成为最大的品类，可口可乐成为世
界第一品牌。你能想象吗？在美国每喝三瓶软燃料居然有二瓶是
可乐，而这一局面现在正于很多美国之外的国家陆续上演，此功
劳至少有一半要归功于百事可乐。所以你会看到，汤料领导品牌
“坎培尔”总在你耳边这样唠叨：“汤是一种非常好的东西”，
“饭前喝汤，苗条健康”。柯达则经常提醒你，“时光易逝，请
留下精彩每一刻”。事实证明，他们这样做了几十年，不但领导
地位越发牢固，市场销售量也随着品类的扩大，水涨船高。
四、持续的汰旧换新，这是最难做到，也是最具威慑力的战略选择。自己淘汰自己，是
对人性弱点的最大考验，它需要企业决策者高瞻远瞩的眼光，壮
士断腕的勇气和魄力。同时要求，战略抉择能形成企业的强势文
化，驱使企业的每一个阶层群策群力，实施始能成功。如此之故，
能真正做到这一点的企业少之又少，虽然我们曾给很多企业做过
这种战略建议。英特尔是该战略执行得最为到位、最为完美的企
业典型，其前董事长的行事哲学也成了全世界企业人的座右铭
——只有偏执狂才能生存。安德鲁·葛洛夫，也至今仍被尊为美
国企业界的教父级人物。
营销的本质是企业体之间的利益争夺，换言之，营销即战争。领
导者要打的是一场防御战，而最好的防御，就是不断攻击自己不
断前进，毕竟移动的目标总比静止的目标让对手更难击中。通用
电气有一个鲜为人知的举措，公司拨出一笔专款，选出一批类似
“黑客”的人才，他们的使命是寻找通用电气的弱点并实施攻击，
其绩效考核就在于击倒多少个通用的产品。
吉列能在刮须刀市场长保领导地位，并且占到近七成的市场份额，
其秘诀同样是不断攻击自己以汰旧换新。毫无疑问，进攻自己的