文档介绍：企业文化管理征询，企业文化管理征询企业
以员工委员会担当平常行政管理职能“员工自治”模式，让员工作为“企业主人”释放了活力，更提高了整体运行效率
***呼喊中心“员工自治”
在人们印象中，通信行业呼喊中心员工离职率是非常高，人员年流大大得到了提高；而来自一线各项管理举措都很接地气，有效提高了整体运行效率。
“员工自治”理论基础
管理者该怎样看待自己、看待员工？管理者内心与否自认为更有能力、更富决断力？也许他们大多有这样感受：“假如不是我没时间，这件事绝对还能办得更好！”当然也有不一样管理假设：“员工更理解现场详细状况，他们有能力作出最对决策，我应当放手让他们管理。”显然，这正是员工自治理论基础。
员工自治推行得最佳代表当属美老总何享健，他被看作是最潇洒企业家。他甚至从不使用手机，也没有手机。“诸多事，他们都不用请示我。每天我一下班就回家，一步都不离开，晚上历来不干活。”多么美好，我相信这是所有管理者都但愿到达一种境界，：“管得少就是管得好。”
我身边有不少企业家但愿这样干，但实际效果却不怎么理想。有一种文创企业老板，觉得做创意不能让员工禁锢在办公室里，便推出了弹性工作制，让员工自主决定上班时间。刚开始时员工赞不绝口，夸赞老板人性化管理；可是不到一年，来企业上班员工越来越少，各项工作安排都很困难，甚至要组织起来开一次项目会都要提前个把礼拜相约。不得已，老板又只好黑着脸取消了弹性工作制。这一来回，搞得企业军心不稳，老板也觉得很委屈。
连一种简朴弹性办公都推不下去，何谈员工自治？
怎样推行“员工自治”？
推行员工自治，还得从有关员工自治假设入手，即员工更理解现场详细状况，他们有能力作出最对决策。换句话说：员工故意愿并且有能力作出对企业最有利决策。因此，员工意愿和能力是企业推进员工自治前提。
员工意愿怎样形成？我们不能指望所有员工都是道德楷模，只讲奉献不计回报，而必需要靠企业从物质和精神各个层面对其进行对应引导。这又分两个层次：第一种层次是员工在企业内可以实现个人目与组织目统一，通俗地说就是员工与企业同呼吸，共命运。要做到这一点，企业鼓励体系和员工发展规划就必需协调统一，把人力资源管理控制得非常精确，这对管理技术规定是很高。
第二个层次，是可以协助员工在企业内发现工作意义与价值。员工就会发现自己工作有其合法性，而不仅仅是为了个人升迁或者发展。这种合法性就是工作价值观。能到达这个层次企业当属凤毛麟角，必需具有非常强文化管控力。更难是，这种文化管控力往往附着于企业领导人身上。在前文所述***这个呼喊中心调研时，我们就发现，虽然中心有诸多文化活动都搞得很好，但真正灵魂还在于中心领导。他人生观、价值观，他对客服工作认识以及对员工理解，塑造了整个中心文化磁场，这个磁场覆盖到中心每一种角落，使中心每一名员工都被牢牢吸附。
员工自治并不是信马由缰
应当明白，员工自治并不是信马由缰。当员工能力不具有时，虽然他有满腔热忱，也会被无情困难所浇灭。组织要能为员工不停提供弹药更新装备，让其充斥自信地上场。这里就波及到管理基础打造和组织能力建设。
以***这家呼喊中心基础管理为例，我发现他们员工操作手册做得很杰出，每一项工作
均有明确原则和操作措施，对不一样类型客户尚有针对性服务方案；每一项条例都配有图片，并用故事方式诠释。