文档介绍：《竞争优势》读书笔记
本书阐述企业在实践中将这些普遍理论付诸实施的问题。本书研
究的是一个企业如何才能创造和保持竞争优势。这些成果源于作者
在过去十年中在竞争战略方面的研究和实践。本书反映了作者日益
深化的化可以得出范围更小的近乎独立的活动，工厂中的每种机
器都可以作为一个单独的活动来对待，因此潜在的活动数量往往非
常巨大。
适当的活动分解取决于活动的经济学原理以及价值链分析的目
标。下文将对这个问题详细描述，这里要首先明确活动区分和分离
的基本原则:第一，具有不同的经济学原理;第二，对差异化能产生巨
大的影响;第三，占用的成本比例较大，或者成本比例不断上升。在
价值链应用方面，随着活动分析过程的深入，其对竞争优势的作用
日益增大，对某些活动的区分也日益细化。其他活动可以整合在一
起，因为它们对于竞争优势不太重要，或者其经济学原理相同。五、构建行业情景
行业情景是企业针对行业未来结构的内在而一致的看法。它是建
立在针对有可能影响行业结构的重要未知因素的可行假设基础上
的，构建行业情景对创建和保持竞争优势有着重要的影响。行业情
景并不是行业发展的预告，而是未来可能出现的结构。企业要慎重
选择反映未来可能出现行业结构的一系列行业情景，分析其对竞争
优势的重要影响。整套行业情景包含多个情景，往往在确定竞争优
势的过程中得到应用。行业情景中涉及的时间应该与企业做出的重
要投资决策的时间一致。
行业的未来总有很多不确定因素。那些影响行业结构的不确定因
素非常重要，包括技术飞跃、新的竞争对手进入以及利率的波动。
包括宏观经济条件和政府政策在内的外部因素也会通过行业结构来
影响竞争。结构变化要求企业调整战略，为竞争对手改变自己的相
对地位提供重要的机会。图 13–1 构建行业情景的过程图 13–2 未来行业结构的决定要素六、如何攻击龙头企业
显示龙头企业弱点的重要行业信号包括以下几点：
技术突变。技术突变提升了行业龙头企业竞争优势被忽略的可能
性，详见第 5 章。比如在轮胎行业里，米其林在子午线轮胎上取
得的技术突破挑战了固特异轮胎和耐火石。在打字机行业里，电
子产品的出现证明了安德伍德的衰落实属必然，并威胁着 SCM。
由于龙头企业具有的规模经济和累积学****效应，相比挑战者，它
们有更优越的地位对持续的技术变化做出反应。
买方变化。买方价值链上的任何变化，无论出于什么原因，都能
为差异化、新渠道、分拆经营带来新的机会。比如，劳动力大军
中女性成员比例的增加为许多行业中生产女性或者家庭产品的
企业创造了条件。由于龙头企业的行业地位限制，新的买方细分
领域也有充分的机会。
改变渠道。新渠道的出现为攻击当前渠道内占有统治地位的龙头
企业创造了条件。将诸多消费品销售转向市场，就为攻击多个龙
头企业创造了条件。
改变投入成本或者质量。重要投入要素质量或者成本的变化，会
为挑战者通过新的生产工艺、锁定新的原材料货源或者重新设计
产品来减少或改变物资内容，进而获得成本优势提供了条件。比
如，能源成本的急剧上升为炼铝行业重新定位创造了条件。 绅士游戏。正如本书上文所述，具有悠久而稳定历史的行业表明
龙头企业扮演了政治家的角色，可能报复会比较慢。
行业龙头企业的下述特征能显示其弱点：
进退两难。陷入进退两难境地的龙头企业(相比其他现存竞争对手
缺乏成本优势或者差异化战略)，给挑战者提供了诱人的目标。
挑战者可能会发现很难满足在本章一开始阐明的三个条件。
买方不满意。龙头企业的买方不满意，就容易受到对手的攻击。
不满的买方认为龙头企业已经显示了自己的议价能力，或者龙头
企业的员工因为过去的成功开始骄傲自满。买方不满会大力鼓励
并支持挑战者。
当前行业技术的先行者。开创了当前一代行业技术的龙头企业可
能在将来不会进行技术创新，这是由于投资当前的技术会变得僵
化。在汽车行业发展的初期，福特公司似乎从一开始就被这个问
题困扰。
极高的赢利能力。赢得了极高利润的龙头企业为挑战者提供了保
护伞，前提是高利润减去进攻的成本后有盈余。利润很高的龙头