文档介绍：中国国际航空企业
领导力学****地图征询项目案例
凯洛格（中国）
企业简介：
中国国际航空股份有限企业（Air China Limited，如下简称“国航”），前身是成立于1988年中国国际航空企业。12月15日，中国国际航空股一，统一国航各级管理者领导力培养框架和培养内容，加速培养卓越管理者，支撑国航未来战略发展。国航各级管理者培养在模式上、内容上、方式措施上要保持一致才能培养出大批承接国航战略规定、有国航特色卓越领导者。这些原则或体系不以学员变化而变、不以讲课讲师变化而变、不以组织者变化而变，是一种相对稳定培养体系，需要长期坚持，并不停优化。
第二，规范国航领导力培养项目管理机制和运行机制，推进国航建立并不停完善支撑培养运行体系、课程体系、师资体系、考核评价体系，以及干部管理体系，以此保证各级管理者在接受培训时有序高效，保证各级管理者在培养项目结束之后仍然可以持续不停地自我成长。
第三，加速国航大量实践经验积累和组织智慧沉淀，增进隐性知识显性化，并在更大范围内传播。在培养过程中将运用各级管理者智慧和经验，总结出大量实践案例、开发出内部课程，并通过多种形式更好地发挥领导者影响力，推进新管理思想和管理理论应用，以指导工作实践。
 
2. 您行动案例详细计划和实行状况，请举例阐明。
国航领导力培养体系正处在从“非体系化”阶段向“体系化”阶段前进时期。体系构建并不能一蹴而就，需要分阶段、有环节地开展工作。为了保障建设工作成功，初，国航与凯洛格征询成立了联合项目组，国航高层领导亲自担任项目督导，调集精兵强将，整装待发。是重塑国航领导力培养体系第一年，重点以构建领导力学****地图为切入点打开局面，包括如下四方面工作：
（一）调研诊断
为了更好地理解国航目前在领导力培养中存在问题，项目组通过问卷调研、访谈、焦点小组等活动完毕了大量调研工作，分析发现，尽管国航在十一五期间先后开展了针对管理人员一系列培训活动，但仍然存在“缺、散、粗、慢”现象：即与培养有关体系有所缺失，如人才评价体系、人才盘点体系；培养资源配置不理想；培训活动针对性有待提高，尚未能完全实现分类别、分层次、分阶段培养。这些问题使得管理者素质和岗位规定之间存在差距，人才短缺和扩张需求之间存在矛盾。
项目组调研后把推进国航领导力培养体系从“非体系化”阶段向“体系化”阶段前进作为项目重要目。体系化建设不是一蹴而就，需要分阶段实现，是重塑国航领导力培养体系第一年，重要工作是建立领导力学****地图，以此改善人才培养方式，大力协同培训资源，持续提高各类学****活动质量，开创国航领导力培养工作新局面。
 
（二）规划设计
领导力培养体系建设是一项系统工程，在，国航重要关注是领导力学****地图搭建。
首先，领导力学****地图设计要体现科学性，要充足考虑***学****规律、领导者成长规律、企业发展规律，在此基础上设计出具有科学根据项目体系。根据哈佛大学专家拉姆·查兰（Ram Charan）提出领导力管道（Leadership Pipeline）理论，把国航领导者成长阶段划分为从一般员工到基层主管、一线经理、高级经理、总经理、CEO五个成长阶段。在每次跃升过程中（如从一线经理到高级经理），都需要经历三个阶段，即新任期（上任6～12个月）、在岗期（上任2～3年或更长）和提高期（停留时间根据每人能力不一样有所区别