文档介绍：做卓有成效的管理者（（（)

而是完全专注于任务本身。这需要极强的自律、不断地练习
实践，以及对本任务的极大兴趣。从组织的角度来看，专注意味味着
从纷繁杂乱的目标中，选出并专心于唯一的目标。如果一个组织同
时想做的事太多，那么将一事无成。因为组织总是处于一种基本物
质和和管理资源均匮乏的状态之中。
使员员工工作更具挑战性
现代组织的有效绩效，取决于在某些专业领域对知识和和对各项技能
的应用。只有让每个人适才适所，在一个和和谐的团队里工作，组织
才能发挥最大的功效。没有一个管理者可以奢望具备所需要的全面
的知识和和技能。他只能在某一个领域是专家，并在与其他专家的成
果相匹配的情况下，他的贡献才是最有成果的。由于他的主要工作
是产出新思想、概念和和理念，在很多方面，他的绩效是无法衡量的。
比如：一个管理者发展他的员员工的工作就无法来衡量。
此外，德鲁克认为，我们对自我发展知之甚少。为此他建议，使知
识工作者得到自我发展的唯一方法，是循序渐进地安排他们承担更
为艰巨的工作。一个管理者要发展他的下属，也应该采取类似方法。
他必须意识到坚持提高员员工绩效的必要性，必须分配给员员工更具挑
战性的工作，使他们承担更多的责任。并密切注意着他们的进步，
给予他们必要的指导和和鼓励。
德鲁克进一步建议到：管理者有许多方式来丰富下属的工作。在任
何组织中，对职位潜能还尚待充分开发。比如，一个维修工程师可
能对工厂和和机器改进提出重要建议。事实上，他甚至还能设计出更
好的机器。
如果管理者要发展他的员员工，必须从发挥本员员工的优点入手。他们
不应该关注这个员员工的弱点、缺陷。一个组织的功能达到最佳状态
的时候，就是发挥所有人长处的时候。如果能够做到这一点，人们
的瑕疵就能在很大程度上被弥补。当鼓励人们做得更好的时候，他
们就能得到自我发展，而在此过程中，组织也得到了自我发展。管
理者的责任就是使员员工得到施展。最好的方式就是给予他们机会，
并排除他们工作中的障碍。
不要去评估潜能
绩效评估是一个充满争议的话题。通常，人们认为绩效评估是一件
不愉快的差事，并尽可能回避它。绩效评估的致命命缺憾，就是总是
在强调人的弱点、缺陷和和失败之处。
日本人对绩效评估根本不抱任何信心。他们根本不需要它，因为日
本实行的是终身雇佣制度，其升迁制主要依据年龄和和资历。德鲁克对绩效评估有着其独到深刻的见解。他并不赞成效法日本，
根本不做绩效评估。但他提议必须从根本上改变绩效评估的方式。
绩效评估的目的必须是积极的，为的是发现每个员员工的成绩，以及
哪哪些方面做的非常出色。绩效评估不应该去评估某个人的潜能，潜
能是根本无法评估的。一句话，绩效评估必须强调人的优点。
德鲁克建议管理者在做绩效评估时，应该问四个问题：
1 “哪哪方面的工作他做得比较出色？”
2 “那么因此，哪哪方面的工作最能发挥他的长处？”
3 “若想充分发挥他的长处，他还