文档介绍：玉柴预算变革
闫旭根 全面预算管理作为企业战略实施、管理控制、资源配置、决策支持的重要工具已经成为国内企业的共识。然而,很多企业虽然建立了全面预算管理的制度,但在体系建设和执行方面,仍存在着很多问题,大大影响了全面预算管理的效果
玉柴股份往年在编制年度财务预算时,一般是以财务部门的名义下发一个预算编制工作通知,以此作为编制预算的依据与指导规范。但是从全面预算的角度来看,预算管理的过程不仅仅是预算编制这一环节,还应当包括预算目标制定与分解、预算执行与监控、预算反馈与调整、预算分析与评价等环节。
四、预算管理工具落后
玉柴股份自实施预算管理以来,将Excel作为预算管理工具,进行预算编制、分析等工作。随着玉柴股份快速发展,Excel作为一个二维表格日渐不能满足预算目标分解与细化、预算编制与评价、预算执行与控制、预算反馈与分析、预算考核与评价、预算追加与调整等预算管理环节的需要。相对简单的管理工具面对复杂的管理问题,逐渐成为了预算质量和效率提升的瓶颈。
五、预算管理人员经验不足
预算管理是一项系统化的管理工作,对于预算管理人员专业素质和管理经验有较高的要求,不仅要求预算管理人员具备会计、预算、企业管理等理论知识,而且要求预算管理人员深入了解企业经济业务、作业流程与领导层管理思路,能够站在管理者的角度去思考和解决生产经营活动中发生的问题。玉柴股份的预算管理人员在这一点上尚有待提高。
对症下药 务求实效
针对玉柴股份预算管理过程中存在的问题,项目组帮助玉柴股份从机构、目标、体系、制度、工具等各个方面入手,建立了符合企业业务特点的“全面预算管理方案”。
转变观念,端正认识
全面预算管理是企业发展的内在要求,贯穿于企业经营管理的全过程。玉柴管理层对这一点有着深刻的认识。晏平董事长指出:“预算在企业管理中是一个非常核心的环节,大家必须转变观念,积极消除认识上的误区,树立正确、科学的全面预算管理理念,正确认识预算管理在企业管理中的职能。事实上我们的困难不在对预算的了解程度和对预算知识掌握多少,而是来自现代管理理念和传统管理理念的碰撞。推行全面预算管理是一场革命。”
高屋建瓴的管理思想是决定全面预算发展方向和最终效果的首要因素。在这一管理思想的指导下,玉柴股份将全面预算管理的职能定位为以下几个方面:
● 通过全面预算管理平台,实现企业中长期规划与短期计划有机结合,推进企业战略目标管理;
● 统筹规划企业生产、经营活动,促进资源优化配置,提高资源利用效率;
● 加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一致;
● 引导员工行为取向,为企业绩效评价提供支持;
● 不断挖掘企业增收节支潜力,为企业实施目标管理树立标杆;
● 促使管理层扎实做好经营计划、基础管理工作,增强企业经营风险管理能力。
设置专门的预算管理机构
2007年10月,在项目组建议下,玉柴股份构建了由预算管理委员会、预算管理部、预算责任单位组成的预算管理组织体系,明确了每个组织的责任与权利,从而使全面预算管理工作在相应的组织体系下有序、高效运行,也大大增强了企业内部各级管理人员对全面预算管理的重视程度。
● 预算管理委员会是玉柴股份全面预算管理的最高决策机构。预算管理委员会设主任1人,由公司董事长担任;常务副主任1人,由公司总经理担任;预算委员会副主任、委员由预算委员会主任任命。
● 预算管理部是玉柴股份全面预算管理的常设管理机构,在全面预算管理委员会领导下开展全面预算管理日常工作。
● 预算责任单位是玉柴股份全面预算管理的具体执行主体,包括玉柴股份内各职能部门和生产单位。各预算责任单位成立了以一把手和负责经营的副职领导为核心,包括业务人员和财务人员、统计人员在内的预算工作小组,负责组织本单位预算管理工作。
以战略为导向确定预算目标
企业全面预算管理是对未来的一种管理,是实现企业经营目标与战略目标的整体行动规划,是公司战略落地的关键工具。企业的年度全面预算目标实际上是企业战略目标在各年的落实和体现。
企业战略管理决定全面预算管理,全面预算管理支持、修正企业的战略管理,企业战略管理与全面预算管理间是一种互动的关系。
合理构建全面预算管理体系
全面预算是对企业的资源、业务、资金、人才、信息进行高度整合的过程。我们结合玉柴股份的业务内容、管理特点与现状,深入分析业务流程,充分考虑管理需求,本着“建立体系、全员参与、奠定基础、清理数据、结合业务