文档介绍：风险类型：运营风险
典型企业：三鹿集团
2008 年 12 月 25 日，河北省石家庄市政府举行新闻发布会，通报三鹿集团股份 有限公司破产案处理情况。三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后，三鹿 集团于 2008年9月12日全面停产风险类型：运营风险
典型企业：三鹿集团
2008 年 12 月 25 日，河北省石家庄市政府举行新闻发布会，通报三鹿集团股份 有限公司破产案处理情况。三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后，三鹿 集团于 2008年9月12日全面停产。截止 2008年10月31日财务审计和资产评估， 亿元，，净资产-，12月19 ，用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用。 目前，三鹿集团净资产为- 亿元（不包括 2008 年 10 月31 日后企业新发生的各 种费用），已经严重资不抵债。
至此，经中国品牌资产评价中心评定，价值高达 飞烟灭。
反思三鹿毒奶粉事件，我们不难发现，造成三鹿悲剧的，三聚氰胺只是个导火 索，而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首。
醉心于规模扩张，高层管理人员风险意识淡薄
对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。为了不丧失奶源的 控制，三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶。据了解，三鹿集团在石家庄收奶时 对原奶要求比其他企业低。
对于奶源质量的要求，乳制品行业一般认为巴氏奶和酸奶对奶源质量要求较高， UHT 奶次之，奶粉对奶源质量要求较低，冰激淋等产品更次之。因此，三鹿集团祸起 奶粉，也就不足为奇。
另外，三鹿集团大打价格战以提高销售额，以挤压没有话语权的产业链前端环 节利润。尽管三鹿的销售额从 2005 年的 亿元激增到 2007 年的 103 亿元，但 是三鹿从未将公司与上游环节进行有效的利益捆绑，因此，上游企业要想保住利润， 就必然会牺牲奶源质量。
河北省一位退休高层领导如此评价田文华："随着企业的快速扩张，田文华头脑 开始发热，出事就出在管理上。"
企业快速增长，管理存在巨大风险
作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业，本应加强奶源建设，充分保证原 奶质量，然而在实际执行中，三鹿仍将大部分资源聚焦到了保证原奶供应上。
三鹿集团"奶牛+农户"饲养管理模式在执行中存在重大风险。乳业在原奶及原料 的采购上主要有四种模式，分别是牧场模式（集中饲养百头以上奶牛统一采奶运送）、 奶牛养殖小区模式（由小区业主提供场地，奶农在小区内各自喂养自己的奶牛，由 小区统一采奶配送）、挤奶厅模式（由奶农各自散养奶牛，到挤奶厅统一采奶运送）、 交叉模式（是前面三种方式交叉）。三鹿的散户奶源比例占到一半，且形式多样， 要实现对数百个奶站，在原奶生产、收购、运输环节实时监控已是不可能的任务， 只能依靠最后一关的严格检查，加强对蛋白质等指标的检测，但如此一来，反而滋 生了层出不穷的作弊手段。
但是三鹿集团的反舞弊监管不力。企业负责奶源收购的工作人员往往被奶站"搞 "定了，这样就形成了行业"潜规则".不合格的奶制品就在商业腐败中流向市场。
另外，三鹿集团对贴牌生产的合作企业监控不严，产品质量风险巨大。贴牌生 产，能迅速带来规模的扩张，可