文档介绍：企业战略管理与重组合并
跨国公司（transnational corporation）
—关键在于创建一个网络，并将相关的资源和能力联系起来；
—每个单位独立经营，但也是整个公司创新思想和能力的来源；
—为了整个公司的利益，企业战略管理与重组合并
跨国公司（transnational corporation）
—关键在于创建一个网络，并将相关的资源和能力联系起来；
—每个单位独立经营，但也是整个公司创新思想和能力的来源；
—为了整个公司的利益，每个国家单位通过专业化达到全球规模；
—总部首先通过对每个子公司确定任务来管理全球网络，然后，通过维持原有的文化和系统，使整个网络能有效地运行下去。
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战略领导者：这些子公司占有重要的国内市场，在公司内处于领导者的地位，发挥领导者的作用；
贡献者：具有很高的生产能力，但其国内市场很弱，它们的产品和创新思想主要在其他国家开发和实现；
“推销员”：国内市场地位很弱，对全公司没什么贡献。他们的主要作用常常是将其他子公司的产品在本地营销；
“黑洞”：代表某较弱的子公司在重要市场中处于不受欢迎的地位，有必要采用合营公司或收购的形式将其转变为领导者。
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【组织设计的要素】
1．集权与分权
---—决定经营责任和战略决策责任处在结构中的什么位置（总部应该控制什么？）
Goold和Campbell的关于总部与部门间关系的三种模型
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Goold和Campbell的关于总部与部门间关系的三种模型
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2．组织的配置（configurations）
—H. Mintzberg的组织配置理论
组织结构是由许多“建筑砖”和协调机制组成，它们一起决定组织的详细配置。
六种组织设计的基本“建筑砖”
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经营核心（operating core）：
靠它们完成基础工作，如厂房、经营大厅和零售分店等。
战略顶点（strategic apex）：
负责组织的总体管理。
中间联系（middle line）：
处于战略顶点和经营核心之间的所有管理人员。
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技术结构（technostructure）：
设计用来控制和连接其他人工作程序的系统的分析人员，包括工程师、会计及计算机专业人员。
支持人员（support staff）：
支持经营核心工作的人们，如秘书、文书、技术工等。
意识形态（ideology）：
即变化表，包括组织的价值观和核心信仰。
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3．管理系统和控制——分两大类考虑控制系统
通过信息和衡量指标来控制——综合衡量战略结果
〖设计规律〗
区分不同层次的控制
战略层：通过整体预算进行；
管理层：主要控制支出和激励员工；
执行层：保证日常工作能正常进行。
创建责任中心——与组织内的分权程度相适应
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责任中心
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选择关键因素和收集相关信息——价值链分析
！要为关键因素设定评价指标。
允许控制的多样化
！不同产品（如现金牛和明星）对组织的贡献应用不同的方法和指标来衡量和控制。
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应避免误导性衡量
！如：采用定量衡量的压力扭曲了整个控制过程并使经营成果变糟；QC中的废品率降低，可能会导致原废品率不高的部门得分不高。

警惕消极监测
！如：只注意那些低于计划标准的变量等，而忽略了其它变量。
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通过激励系统（rewards sysyem）控制
——规划人们的行为，为战略变革创造良好氛围
—激励系统包括：
货币奖励系统：分级付薪制度、红包、股利政策及奖励制度；
非货币奖励系统：升迁、提高地位、评奖等。
—奖励制度应与组织的评估系统（appraisal system）相联系，它即可以作为把奖励与个人目标联系起来的一种方法，又可作为确定和个人发展需要的基础。
—对个人或团体的激励比较（见表）
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对个人和团体的激励比较
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2．生产过程与技术
生产过程标准化的程度
—高：控制和指导很重要；集中化的发展趋势。
—低：可能会具有更分权、更不正式的决策制定程序。
技术复杂程度
—高：结构会更复杂；集中化程度加深
（如：POS系统）。
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3．组织类型
组织规模：大——分部化——分权形式。
组织文化：组织结构总是反映和支持组织的变化表。
防御型/开拓型组织
—防御型：强调专门化和效率——机械官僚制。
—开拓型：
注重创新，积极寻找新的机会以便在市场中领先；有机的管理，鼓励扁平化和冒险；
可能会