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5s管理演讲
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西多的结果就是管理成本高。还会掩盖很多的问题。
东西多了。管理成本就高。没有用的东西你也得管理。大家都知道仓库的管理比较难，我去过一家企业。这家企业管理还不错，老总让我为他做现场诊断。当时，我发现仓库有一个架子。上面有一大堆零件。卡上面写了几万、几千、几百个品种的名称。当时我就说：”我们现在就数。如果你的东西和卡上的登记对上了。我输你10万。如果对不上你输我10万。”他不敢赌，因为他的东西太多了，多了就没法管理。实施管理最重要的不是制定制度。而是要减少问题，想办法减少物品才是根源。
东西多了。制造成本就上来了。系统反应的速度就下降了。所有的东西只有在动的过程当中、在流的过程当中才能产生价值。一旦停下来就没有价值了，它就只是制造成本。我原先在丰田工厂工作。在我的工厂里面连设备停5分钟我都知道。为什么反应这么灵敏7因为我是零库存。我做一个流一个。不做就不流，人已经没有犯错误的条件，管理最好的境界就是不给人提供犯错误的机会。
我刚开始做管理工作时。天天救火。但是救火救了两年。我的工作就没有挑
战性了，天天没有事，只是看看这儿还需要哪些改善，那儿还有哪些毛病。因为这时候所有的员工都明白自己到底要做什么，整个系统的反应速度加快了。我们的管理成本就下降了。
东西多了，库存成本就会提高。我曾经去过一家日资企业。这家企业总资产是1。8个亿。大家知道他的库存占了多少吗7占了8000万。很多工厂的仓库面积比制造厂房的面积还要大。大家要想办法减少库存。否则你会在库存上消耗掉很大一块成本。当时这家企业问我：怎么把库存减 少4000万？我说：“你什么都不用动。你就别买东西了。把那4000万用完了再买。这就解决了。”
我问他为什么会有这么多产品，他告诉我说深圳有一个客户，每月要2000台产品。我很严厉地说：”你赶快停止继续生产。把你这些做完的产品都发出去。然后再加班做。如果做了卖不出去就要倒霉了，因为它不符合逻辑。”这些做完的产品。已占了4000万的流动资金，再做下去就要贷款了。那个要货的企业。购买能力一个月也就是200台产品，他说要2000台产品，一定是假的。因为他根本没有这个能力。
买东西的人和卖东西的人的思维是不一样的，买的人永远想让卖的人多做点，我什么时候买什么时候都有。这多安全；而卖的人永远想你买多少我做多少。其实订单是靠不住的，用户通常会下很大的订单。因为压在仓库里的是你的钱。如果你按照他的订单来做。就会造成库存，产品到处都是。其实这根本不是用户需要的，你应该判断出来这是假象。
大量的库存，将严重损害产品的品质。当你把所有产品放在一块时，想把不良的产品挑出来是不可能的。
我们可以用5s的方法会解决这个问题。在生产过程中。我会要求作业的人员对产品一定要一个一个做，做完以后就验。好了就流走，不好就停止生产。一个一个地制造。一个一个地检查，一个一个地流动。这个时候我的产品就会是
零缺陷。
判定一个企业质量高低的方法有一个，就是看生产线的最后有没有检验人员。生产线最后有检验人员，这样的生产线生产出的产品，质量一定是坏的。没有这样设置的生产线产品质量一定是好的。为什么？很简单的道理。因为检验人员的存在。会导致制造人员的品质意识下降，他做的好与坏，不用仔细地验。反正最后检验人员都挑出来。对检验人员产生依赖心理。
因为不良品质是制造人做出来的。不是验出来的。因此从零缺陷的角度来看，自己做的东西自己一定要检查。好的就流走。不好的时候把生产线停下来，把问题暴露出来。另外，从心理学的角度看。员工工作时，总是知道后面有一个人看着他。告诉他这不对那不对。他心里烦不烦？一定烦。
谈到这几，大家稍微讨论一下，谁有不同的意见发表?
问：是不是不需要检验人员，制造人员自己检查就对了?
答：一个岗位需要存在的唯一标准，就是它能不能提高产品附加价值。检验不能带来附加价值，此检验是没用的。任何一个产品不会由于检验的次数多就多卖钱，所以应该没有检验员。我们很多人马上就会反对：如果没有检验，投诉会更多。为什么检验人员责任心那么强，一个一个地做?制造人员不会做?分析这个原因没有?让制造人员也具备检验人员的心理，制造人也会像检验人员一样严格去检验，检验人员就不需要了。一定要用创意来代替管理。
检验的人要是把缺陷产品流走，检验的人就要被罚款；而制造人员的不良产品做出来，制造人员也要罚款，但他尽量不让你发现；他们俩的心理是不同的。现在你想一想，为什么制造人员会把不好的东西藏起来?就