文档介绍：解开杰克?韦尔奇“死结”
全面预算管理是企业财务管理工作中的一个重点,亦是难点。从美国到中国的企业都有着相似的误区,杰克?韦尔奇也无奈于实践中的死结。那么,何为死结?死结何解?
钱一旦变成“纸”,会计便开始对这张“纸”施展各种管理手段,解开杰克?韦尔奇“死结”
全面预算管理是企业财务管理工作中的一个重点,亦是难点。从美国到中国的企业都有着相似的误区,杰克?韦尔奇也无奈于实践中的死结。那么,何为死结?死结何解?
钱一旦变成“纸”,会计便开始对这张“纸”施展各种管理手段,大有唐吉柯德与风车决斗的阵势。“纸”,越战越多,钱,越斗越少,成本费用年年追涨,老板恼羞成怒,大骂财务控制无能。
与“纸”决斗,实在不显身手。于是在财务人员的推波助澜中,全面预算管理在很多企业推开了。正当中国的企业追捧预算管理的时候,一位“过来人”从美国狠狠地泼出了一瓢冷水,此人便是“长在美国,红在中国”的通用公司前总裁――杰克?韦尔奇。
预算管理的实践让杰克?韦尔奇的身心受到严重创伤。他在回忆录中沉重地写道:“预算是美国公司的祸根,它根本不应该存在。制订预算就等于追求最低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献,因为每个人都在讨价还价,争取制订最低指标。”
死结现象
我曾无数次在中国企业中求证,多数企业都承认他们的预算管理确实存在这个现象,有些地方还很严重。在对一家大型企业进行预算管理诊断时,我亲身感受了“杰克?韦尔奇现象”的危害。
这家公司在没有推行全面预算管理时,公司年招待费用是130万;推行预算管理后,各部门在年初纷纷增加招待费额度要求,结果预算招待费申报达340万元。老板恼羞成怒地砍掉一半,年度招待费预算批准为170万元。在实际执行过程中,1~10月公司实际支出的招待费只有全年的55%,但在后面的11~12月间都足额足量、按时准点地把招待费花到预算水平。这一方面证明老板给定的预算是多么准确,另一方面也为明年的“抢夺”打下基础。
预算游戏就是这样拉开帷幕的。在全面预算管理这个“戏台”上,年初“抢指标”,年末“抢花钱”,成为预算管理的重头戏。日复一日,年复一年,成本费用越抢越大,越大越抢,驴子变成了大象!应证了杰克?韦尔奇的结论。
我把这种现象称之为“杰克?韦尔奇死结”。这个“结”,死死地套住了杰克?韦尔奇,更套住了中国许多企业。全面预算管理给中国企业切切实实地埋下了“祸根”。
祸起何处
我曾经用下面的案例测试过很多企业的预算管理人员。
通科技发展公司是一家生产销售通讯系统的高科技企业,上海分公司负责上海、江苏、浙江、福建区域的销售,销售队伍18人,2002年以来完成销售额情况如表1。
2006年上海分公司销售人员将增加到20人,销售预算目标是2390万元。请给上海分公司销售部门制订差旅费预算。
答案当然是五花八门,给出的最少差旅费预算是180万,最多的是245万。最后给定的差旅费究竟应该是多少,完全是讨价还价的结果。
在测试中我发现在制订资源分配预算时,没有一个人给出的差旅费低于上年的花销。人们无意识地陷入了一种假象逻辑――挣钱越多花钱越多。人们会不自觉地认为,业务规模增加,费用预算应该相应增加,由此推论明年的差旅费预算必须比今年高。现在我们可以看出,“杰克?韦尔奇死结”的罪魁祸首是“增量预算法”。
“增量预算法”在资源分配上的使用,是把今年的费