文档介绍：案例七山东新华集团全面预算管理
案例七山东新华集团全面预算管理
理解分析 INCLUDEPICTURE ;//2023>.:course/kecheng/JJ1506/chapter8>754/; \* :审议通过有关利润管理的政策、规定、制度等;组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测;审议通过目标利润、预算编制的方针和程序;审查整体预算方案及各部门编制的预算草案,并就必要的改善对策提出建议;在预算编制和执行过程中,对分厂与部门、部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调;将经过审查的预算提交董事会审批,董事会通过后下达正式预算;接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析,提出改善的措施;根据需要,就预算的修正进行审议并作出决定;对利润全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁. ,它同传统的企业预算管理不同的是,它首先分析企业所处的市场环境,结合企业的销售、成本、费用及资本状况、管理水平等战略能力来确定目标利润,然后以此为基础详细编制企业的销售预算,,编制销售预算是根据目标利润编制预算的首要步骤,然后再根据以销定产原则编制生产预算,同时编制所需要的销售费用和管理费用预算;在编制生产预算时,除了考虑计划销售量外,还应当考虑现有的存货和年末的存货车产预算编制后,还要根据生产预算来编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总,预计损益表、,. ,目标利润是利润全面预算管理的起点,为实现目标利润而编制的各项预算构成利润全面预算管理的预算体系,新华集团全面预算管理的体系主要包括1)目标利润;2)销售预算;3)销售费及管理费预算;4)生产预算;5)直接材料预算;6)直接人工预算;对制造费用预算;8)存货预算;9)产成品成本预算;10)现金预算;11)资本预算;12)预计损益表;13),使得;人人肩上有指针,项项指针连收人;,并且具体规范了预算的编制日程和流程,建立了日常预算执行情况及时反馈的预算管理簿,规定了预算调整的前提及其审批权限和程序,差异分析报告的内容,预算考评的原则和激励办法等,都很好的体现了全面预算管理的系统性要求. ,先组织有关部门经过科学预测,再结合公司的整体发展规划、资本运营、管理上的改善、分厂实际年度的生产经营等情况来进行测定,,通过预测确定的目标利润溉有集团公司的总目标利润,,各分厂、部门在全面预算管理委员会的指导下围绕目标利润的实现进行预算编制,编制出的预算经全面预算管理委员会审议交董事会确定后,目标利润即为管理的导向,集团公司对分厂的管理控制和考核也围绕