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烟草企业文化活动关于玉林烟草企业文化建设的几点思考
一、当前玉林烟草企业文化创办中存在的一些问题
(一)对企业文化创办的熟悉普遍模糊而童稚。从上到下,很少能够真正熟悉到企业文化对于经营
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烟草企业文化活动关于玉林烟草企业文化建设的几点思考
一、当前玉林烟草企业文化创办中存在的一些问题
(一)对企业文化创办的熟悉普遍模糊而童稚。从上到下,很少能够真正熟悉到企业文化对于经营与管理、改革与进展的重要意义,片面地把企业文化创办与思想政治教导完全混为一谈,认为企业文化创办就是搞一些热喧嚷闹的活动,做一些外观文章,把企业文化等同于员工的文体活动等,导致在行动上将企业文化创办与经营管理搞两层皮。
(二)企业文化创办形不成合力。从现实处境来看,一方面员工参与度不高,一些员工对企业文化的内涵掌管不准,理解不深,未能形成全员认同的企业价值观;
另一方面,一些领导和部门往往把企业文化创办看作政工或工会的部门事务,业务部门往往觉得与自身不搭界而游离于企业文化之外。
(三)企业价值取向模糊不清。作为一个企业,是以完成上级下达的任务(更加销量任务)为企业追求的最大目标还是以追求企业利润最大化为目标?外观看两者没有多大的识别和冲突,完成或超额完成上级任务的同时,可以增加企业的经济效益,但是,在实际操作中就会产生很大的偏差,为了达成完成销售任务的目的,往往可以忽略投入与产出,忽略人工本金,甚至可以牺牲国家、企业利益甚至职工的利益(其中包括职工的休息)为代价,前几年所展现的“低、补、倒、赊”的现象就是最好的例子,这实质上是官本位主义思想的反映。这对人力资源的整合、决策机制、鼓舞与考核机制的建立将产生重大的影响。也是“要我做”还是“我要做”的问题的关键所在。
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(四)人本管理思想没有形成。管理方式没有从以“工作为主”的管理方式向“以人为主”的管理方式过渡。有的领导没有真正把员工当作“完整人”对付,只是当作使用的“工具”。缺乏人性化管理,对下属指责多、引导少,批评多、扶助少,有的甚至对工作展现的问题,只诽谤下属而不检讨自己的责任,有的过于纠缠于细枝末节,搞得上下级关系慌张,缺乏宽松、和谐的工作环境,影响员工的士气。
(五)团队创办中凝结力不强,协调机制不够完善,相互协作没有形成合力。首先有的领导者不擅长营造发挥团队成员作用的环境和空气,在作出的决策和措施之前,没有充分听取各方面的观法和建议,缺乏“有事找大家磋商,由于企业的事就是大家的事”的团队思想,团队成员没有感受到在集体的作用,影响团队的凝结力;
其次要完成一项工作任务,务必依靠各个部门的通力合作,针对需要解决的问题,大家共同面对探讨如何发挥职能部门的作用,提升工作程序、方法,举行分工、合作、协调、监视和保障,才能发挥最正确效能,达成最正确效果,由于有时协调机制不够完善,影响各项工作的整体推进,效率不高、效果不佳。
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(六)企业片面员工对企业领导者提出的经营理念、经营目标、价值观念及行为准那么尚未完全达成共识或认同,影响企业目标整体推进的进程。认同是建立企业的关键所在,不少领导在工作中遇到最伤脑筋的问题是:员工为什么不听我的?反复强调、屡屡批评教导也不见有多大的成效?理由是多方面的,从企业文化的角度来分析,实质上是员工对你的思想、观点、方法、措施的一种不认同,即没有达成共识。从我们所了解的处境,概括归纳有以下几个方面:一是他们认为你的方法是无效的,不现实的,是没结果或没有意义的。其行为结果不是无动于衷就是采取一种应付的态度;
二是认作对以超越他们的才能障碍,是很难甚至是不成能做到的,产生惧怕心理和抵触心绪;
三是他们认为做其它的事情更重要,尤其一些职能部门,甚至认为不应是他们的事;
四是员工不知道理应怎么做。由于你仅仅是“报告”他,要求他,而没有“教”他,他不懂得如何去做,有时要做的事实在太多,要求过高,无所适从,只能应付了事;
五是他们认为正在按你的指令去做,但不明白为什么你老是不合意?达不到预期结果不光是下面的责任,久而久之变得麻木不仁;
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六是你只是要求他们如何去做,但你并不重视他们的观法和建议,扶助他们解决实际遇到的困难和问题,就会认为你是不重视、不关切他们,时间长了就会产生消极心绪。上述的问题外观看是领导的工作方式方法问题,实质上是企业“文化”问题。
二、创办玉林烟草企业文化的几点斟酌
(一)企业文化创办的目标——使企业健康进展
企业文化创办,很实际的目的就是要让企业健康、持续、稳定地进展。俗话说,有用就