文档介绍：知识风暴之专题十四]浅析培训的投入产出比
浅析培训的投入产出比
陈炜
培训是给雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。以往,培训主要是传授技术技能,例如给装配工培训焊接电线的技能,而现在,“培训”的内涵越来越丰富。企业的员工要适应技术变化,改进产品和服务质量,推进生产力;员工需要团队建设、决策和沟通技能,以及计算机和外语技能;为了满足竞争需要更好的服务,员工也越来越需要得到客户服务方面的培训……培训已经不再仅仅关注于传统的培训目标,而是越来越多地和企业的战略目标联系起来。一般企业有战略层面的培训目标,然后由培训部或人力资源部负责培训活动的计划、组织、实施,而各部门负责落实各项培训活动。
培训计划包括五个步骤。
第一步,需求分析步骤,要确定必需的特殊工作技能,分析可能的培训对象所具备的技能和培训需求,制定具体的、可量度的知识和工作绩效指标。
第二步,教育指导设计步骤,要确定、汇编和形成培训计划内容,包括工作手册、习题和活动。
第三步,确认步骤,要将培训计划提交给少数具有代表性的员工,让他们帮助消除其中的问题。
第四步,执行步骤,通过培训对象进行培训来执行培训计划。
第五步,评估和跟踪步骤,管理人员和员工对培训计划的成败做出评估。
在这五步中,一头一尾的工作最重要,也最难做。培训的需求分析做得不准确,培训计划就制定得不准确,培训就可能达不到预期的效果;而培训效果评估也是培训界、管理学界比较难解决的一个难题。
这次在做HQT项目时,客户的培训经理就提出了这个问题:老总说,每年送中高层管理者去培训,参加MBA、EMBA研修班都要花一、两百万,到底这钱花得值不值?值在哪里?不值又在哪里?这培训费用是高了,还是低了?我是应该增加培训费用,还是应该削减培训费用?培训的收益到底体现在什么方面?你培训经理得给我算出个培训的投入产出比来!
培训经理这下紧张了,想方设法想得出个计算公式,遇到教授、学者或者培训行业、人力资源行业内的人士都要交流一下这个问题,而得到的答案都是:培训效果的评估一般都只能做到1、2层,3层一般都做不到,更何况要得出一个确切的投入产出比!
我们在和这位培训经理进行了深入的交谈和打破沙锅问到底的追问下,发现导致其陷入困惑除了专业问题外,还有以下两个主要原因:
一是培训的需求分析工作做得不到位。
培训部在组织中高层管理者参加研修班前,并没有仔细分析这个研修班主要有什么课程,每门课程都包括什么内容,每门课程分别能提高学员什么方面的知识、技能和水平,每门课程适合什么方向的管理人员参加?而是一刀切,凡是中高层管理人员都要参加MBA或EMBA研修班,以提高战略规划、执行,决策能力和有效沟通等能力。是否每位管理人员都需要提高战略能力,扩充可能只是初中或高中,但实践经验非常丰富,这种课堂教学是否能起到预期的效果呢?这类背景特殊的管理者是否适合接受这种十全大补汤式的研修课程呢?是否有更适合他们的培训形式呢?如,和同行业其他企业交流,到国外参观外国同行的做法。与其将他们绑在课堂上活受罪,不如让他们在最擅长的环境下和同行、专家进行思想的碰撞和交流,产生灵光一现的思想火花。
培训部需要在需求分析、培训目的、课程设置等方面做进一步的工作和增加对学员的引导,而参加培训的员工也容易有这样的认