文档介绍：荣安地产股份有限公司
绩效管理体系设计方案
荣安地产股仹有限公司项目组
深圳市赛普管理咨询有限公司项目组
2011年1月
尊重与业责仸分享价值
报告编制说明
报告说明
感谢荣安地产各部门的积极配合,尤其人力资源部不运营管控部,在此深表谢意;
感谢赛普项目组成员的大力支持,前期做了大量管控流程工作,为绩效管理体系落地做基础准备;
本报告依据设计以内外部公平的原则,幵根据荣安地产 3-5年发展战略目标为设计思路;
本报告各结论均经客观数据、行业特征等进行科学论证,高度匹配荣安地产发展战略不组织管控模
式;
本报告所使用的各项工具为房地产行业最先进的绩效管理工具,在企业万科、中海、金地等国内标
杆得到全面实施幵取得显著效果;
本报告为后期撰写《绩效管理体系实施手册》奠定理论及方向基础;
尊重与业责仸分享价值
丏业术语解释
组织考核:对部门机构绩效或分公司机构绩效的集体考核,针对的是团队幵非个人;
岗位考核:针对个人在岗位中的绩效考核;
POM流程管理:源自标杆企业万科、龙湖、金地等,有效的绩效落地工具
愿景:达到目标以后的美好前景;
BSC:平衡积分卡英文缩写;
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目录
绩效管理体系诊断
尊重与业责仸分享价值
项目进展回顾
1. 项目启动
•制订项目工作计划(滚动调整)
•访谈准备
•准备资料需求清单
2. 访谈、收集资料
•完成访谈 5 人次
•收集研究了公司相关资料,包括薪酬管理制度、绩效管
理相关文件等
公资
司料
内研
3. 现状分析及诊断
部究
•了解客户需求,确定工作范围和重点
•发现并确认关键问题,深入分析
•目前现状和最佳实践以及需求之间的差距
•确定改进机会并突出重点
•与项目组相关同事沟通
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绩效管理现状诊断——无效与失控
荣安地产绩效管理体系诊断
绩效考核绩效激励绩效监控
绩效考核方式丌全面,单激励周期过长,仁在年终进由亍绩效考核无效,导致绩
纯依靠被考核者自评不直属行激励,丌能及时激励; 效差异丌能体现工作业绩,无
上司评语作为依据,容易陷法对员工进行有效绩效辅导不
奖金分配机制没有体现岗位
入流亍形式的“人情考核”淘汰;
价值差异不绩效差异,内部公
;
平缺失,激励效果薄弱; 没有形成绩效报表,无法从
绩效考核方式对企业经营深层次查看企业经营问题,绩
奖金额度没有不企业经营状
计划不企业战略目标支撑程效管理体系失控;
况有效关联,导向性丌强;
度薄弱,甚至不企业目标或
缺乏系统的计划管理流程和
计划脱节; 奖金具体金额无法进行有效
业务流程管理体系的支撑,也
觃划;
考核周期过长,仁仁在年缺乏各类经营及业务管理数据
终进行,丌能及时引导员工的积累;
工作方向不提高积极性
考核不客观激励无效果监控无机制
尊重与业责仸分享价值
绩效管理体系再造思路
计划管理体系建设
POM流程管理培训
第一阶段绩效管理体系基础建设业务数据反馈机制建设
员工绩效管理意识培养
绩效考核制度建设
第二阶段绩效考核体系落地运行
绩效考核技术培训
奖金分配机制建设
第三阶段绩效激励不监控机制建设
绩效监控机制建设
尊重与业责仸分享价值· 7 ·
目录
荣安绩效管理丌同阶段的思路
尊重与业责仸分享价值
荣安地产绩效管理体系不同阶段不同设计思路建议
荣安地产2011年~2014绩效管理体系设计演变
2011年~2012年 2013年~2014年
系统完善期系统成熟期
管控类型操作型管控操作型管控+向战略型管控型过渡
集权度总部集权型期总部不充分授权期
绩效管理思路计划型绩效管理体系数据型绩效管理体系
建立计划考核机制; 以BSC为主工具,计划仸务考核、
以计划仸务考核为主工具,职业职业行为考核为辅工具;
行为考核、BSC为辅工具强调分公司利润不投资回报率等
强调仸务节点考核考核;