文档介绍：商业模式创新与设计
商业模式创新被广受关注
GE2013年对25个国家3100为企业高管的调查发现:
52%的受访者认为创新商业模式是一个公司发展的最大动因,比2012年提高6个百分点;
62%的中国受访者认为商业模式创新是推动一个企业发展的有效途径,比全球平均水平高8%;
2005年经济学人信息部一项调查:半数以上企业高管认为,企业要获得成功,商业模式创新比产品和服务创新更为重要;
风险投资公司高原资本(Highland Capital Partners)(Bob Higgins)在谈到自己从业二十年的成败体会时,是这样概括商业创新的重要性和威力的:“回顾我们公司的发展,我认为我们的每次失败都归于技术,每次成功都归于新商业模式。”
2013年中央经济工作会议将商业模式创新与技术创新并列;
十八届三中全会首提商业模式创新;
商业模式创新令人困惑?
全世界的企业高管都想不明白:为什么通过商业模式创新实现新的增长会这么难?
缺乏定义,关于商业模式发展动态和进程的研究很少;
没有几家企业充分了解自身现有的商业模式:很少企业知道何时可以发挥核心业务优势、何时需要通过创造新商业模式来获取成功,例如:
2009年初海尔集团应对金融危机的思路:一是产品创新,为用户提供解决问题的方案;二是商业模式创新,实施零库存下的即需即供;三是机制创新,建立“人单合一”的自主经营体。
2011年5月:一个商业模式,一个机制,一张表。所谓一个商业模式,我们把它叫做“人单合一”;所谓一个机制,就是要让每个员工充分发挥活力;所谓一张表,就是把企业的资产负债表、损益表和现金流量表变换到每个人身上去。
2012年5月:管理模式。
2012年11月:管理模式或商业模式:“在互联网时代,我们必须改变原来的制度,也就是管理模式或者商业模式。”“当今世界管理思想有三点:第一是与客户零距离,第二是给员工充分授权,自主管理,第三是与利益攸关方创造利益、共创共享。”
2013年7月28日:海尔商业模式创新论坛:“平台组织下的自主经营体并联平台”
对商业模式创新的投入太少
美国管理协会(American Management Association)近期的一项研究表明:全球企业的新商业模式开发投入在创新总投资中的占比不到10%!
统计:美国企业创新成功有60%是商业模式的创新!
商业模式的作用
将资源,能力,机会,如产品,技术,需求,资产等的潜在价值转换成商业价值——点子转化和封装,设计的必然性与创新的偶然性;
持续设计、优化企业的商业模式,持续性提升企业的效率和价值(不存在一劳永逸的模式,只有不断进化的模式,因为技术、管理水平、竞争对手都在进化);
准确识别不同企业的相同与差异点;
理解商业模式、商业生态及其趋势,更自信的决策,企业上下更有共识性。
我们的定义
商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构
商业模式设计的目的是为了最大化企业价值;
商业模式是连接利益相关者价值与企业价值的桥梁;
商业模式为企业的各种利益相关者,如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。
一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值;
商业模式是企业战略的战略;
魏朱六要素商业模式模型
企业价值
业务系统
关键资源
能力
盈利模式
现金流
结构
运行机制
定位
魏朱六要素商业模式模型
定位:企业满足客户需求的方式。(产品、客户、需求和方式)
业务系统:企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者。(构型:连接的结构;关系:利益相关者之间的治理方式;角色:从事一定活动并有资源能力禀赋的利益相关者)
盈利模式:以利益相关者划分的收支来源以及相应的收支方式。
关键资源能力:支撑交易结构背后的重要资源和能力。
现金流结构:以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态。
企业价值:未来净现金流的贴现。对上市公司而言,直接表现为股票市值。
优秀商业模式特征
序号
具体指标
指标解释
评分(最高10分,最低1分)
1
市场容量
所在市场的容量
2
价值创造能力
与现有行业商业模式相比,是否能创造新的、巨大的价值?
3
价值主张优越性
为客户提供的产品、服务以及提供方式是否能带来更高的客户满意度?
4
关键资源能力具备程度
企业是否具备该模式要求的重要资源和能力?
5
利益相关者动力
该模式是否能较好地激励利益相关者,使利益相关者积极地参与交易?
6
商业模式壁垒
竞争对手(包括潜在竞争对手)能否快速跟进模仿?如果跟进,企业是否有持续升级模式的能力?
7
应对