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赵振兵[提要]虽然存有诸多争议,但实施不相关多元化投资仍是众多企业的战略选择,其中也有部分企业取得了巨大成功。近年来,学术界从不相关多元化投资企业的风险应对策略、绩效实证及委托代理关系等方面做出了深入研究。本文试图从不相关多元化投资企业的普遍特点和易发风险出发,对该类型企业的集团管控层面进行探讨,其中特别提出了为成员企业引入投资者以提升管控有效性的观点。
关键词:多元化投资;集团管控
中图分类号:F27文献标识码:A
原标题:不相关多元化投资企业的集团管控探析
收录日期:2013年6月25日
出于单一市场的有限性和企业规避风险的偏好,当企业发展到一定阶段,往往会进行多元化投资。所谓多元化投资,是指企业的投资范围不再局限于某一种特定的行业或产品,而是扩展到多个行业或产品。从范围扩展的程度看,可以分为相关多元化和不相关多元化。其中,相关多元化是指投资范围的扩展以某一行业或产品为核心,延伸到相关业务领域;不相关多元化是指投资的各个行业之间不存在直接的业务相关性。本文所探讨的即是不相关多元化投资企业如何通过加强集团管控,以更好的规避投资风险、提高盈利水平。
一、不相关多元化投资企业的普遍特点
本文所探讨的多元化投资企业是指将资金投入到不同行业,通过持续的经营发展而获得收益的企业;不包括以实现资产溢价为盈利方式的风险投资等企业。不相关多元化投资企业普遍存在以下特点:
1、企业总体规模相对较大。企业开展多元化投资,通常是在其单一业务已经进入到成熟期、进一步发展空间有限的情况下进行的。这时的企业已经积累了足够大的资产、资金,有条件进行其他业务的投资。
2、各成员企业的单体规模相对较小,通常是市场的新进入者。企业进行多元化投资必然要将有限的资源分配到各个成员企业之中,单个成员企业的发展能力会受到相应制约,导致单体规模相对较小。另外,企业进行多元化投资意味着其要进入新市场,成为该市场的新进入者。
3、各成员企业之间的差异较大,企业文化难以融合。各成员企业由于所处行业不同,其所处的市场环境、经营模式、管理方式、技术措施等均有很大不同,必然导致各成员企业的利益诉求、价值理念具有很大差异,企业文化难以融合。
二、企业实施不相关多元化投资的风险
企业进行多元化投资的目的之一在于规避单一市场波动而引发的风险。然而,由于企业内部资源的分散使用、作为市场新进入者的角色以及成员企业之间存在的较大差异使得多元化投资企业本身也存在着系统性风险。
1、企业资源的分散使用,可能会使单个成员企业在面对同级别专业化企业的竞争时处于弱势地位。特别是在集团内部处于次要地位的成员企业,其所能获得的集团总部的支持更加稀少,使其在与行业内的强势企业相比处于天然的不利地位。
2、作为市场的新进入者,将会因为信息不对称而产生风险。某个细分行业市场都存在大量的有形和无形信息,包括专有技术、营销渠道、消费者****惯、地域性因素以及政策趋势等。作为市场的新进入者,需要较为长期的过程才能了解掌握各方面信息。而在进入初期,企业有可能因为信息掌握的不完全、不准确而导致重大损失。例如,企业进行不相关多元化投资,往往会出现作为控股方而无法取得控制权的问题,就是因为对市场、技术、政策信息不了解,无法做出正确的判断和决策。即使可以取得控制权,由于对信息掌握的不完整,且缺乏足够的专业人才,企业在市场营销、生产技术等方面也往往会遇到很大困难。
3、集团总部对各成员企业的管控乏力会导致系统性风险。相对于专业化企业,不相关多元化投资企业的总部对各成员企业的管控力度大为弱化。这是因为不相关多元化投资企业的总部不可能针对任意一个所涉及的行业具备足够的人才,总部所获得的技术信息、市场信息、财务信息等更加依赖于各成员企业的报告,而不是一手资料。这使得总部的决策和管控缺乏足够的独立性和权威性。各成员企业出于自身利益的考虑和机会主义倾向,很可能会产生盲目扩大投资、盲目扩大生产、系统内恶性竞争、报喜不报忧、虚报财务数字甚至管理层渎职等损害集团整体利益的严重问题。
三、不相关多元化投资企业集团管控策略
虽然企业进行不相关多元化投资会天然的面临一些问题,但通过有效的管控策略依然可以找到成功之路,在实际当中也可以找到很多成功的案例,比如美国的通用电气公司在能源、医疗、金融、交通及基础设施领域均取得了巨大成功,中国的华润集团在日用消费品、医药、能源、金融及基础设施行业的投资均收到了良好回报。综合当前学术界的研究成果以及实际案例的经验总结,本文认为不相关多元化投资企业在集团管控层面可以采取以下措施:
1、制定清晰可行的集团战略。不相关多元化投资企业往往存在着主业不突出的问题,因此要更加注重制定清晰可行的集团战略。一是要明确集团整体的战略定位,控制集团层面所投资的地域和行业类别,避免因投资过于分散而导致成员企业过于缺乏竞争力。在行业类别的选择上,宜于选择具有一定垄断性的行业,比如具有行政许可、市场准入有限制或者技术上有高度专有性的行业;二是要严控成员企业的投资行为,确保成员企业保持专业化,避免出现成员企业的二次“多元化”,努力将核心成员企业培育成区域性或细分行业的龙头;三是集团战略要保持连贯性,坚决摈弃机会主义倾向。任何一个行业都自有其“发展-繁荣-萧条-再发展”的周期,因此企业一定要坚持发展方向,不能“这山望着那山高”,而在具体的执行层面则需要根据主客观条件的变化来及时调整。
2、集团总部和成员企业之间形成合理的委托代理关系。在集团总部和成员企业之间的委托代理关系方面应着眼于“低交易成本、高操作性和风险可控性”,具体说,一是明确集团总部和成员企业之间的职能定位。一般来讲,总部至少应该是战略中心、投资中心、形象中心,负责集团战略的制定和监管、投资的运作和管理以及集团形象的树立和维护。相应的,在以上这些方面需要总部集权。而成员企业至少应该是战略执行中心、生产经营中心和利润中心,负责执行既定战略、企业的日常生产经营以及获取、上缴利润。在这些方面总部应给予成员企业充分授权;二是设定合理的考核体系。在不相关多元化投资企业中,出于总部管理能力和信息获取能力的有限性,在对成员企业的考核体系中应尽量弱化诸如技术先进性、管理科学性等难以量化的考核指标;对市场占有率、营业收入等与总部核心利益关联度不强的指标也不宜过于重视。一般来讲,总部应该对成员企业实施以EVA(经济增加值)为核心指标的考核体系,最大程度上明确总部作为资本投入者所获取的真实收益。同时,要对资产保值增值性、资产流动性和债务结构进行评价,保持风险的可控性。需要特别注意的是,考核体系及相应的奖惩办法必须严格执行,这是所有管控措施的最终落脚点。3、为成员企业引入其他投资者以提升管控的有效性。企业内部的裙带关系是影响集团管控有效性的重要原因。在单一大股东的股权结构下,无论是国有企业、民营家族企业或是上市公司,都避免不了裙带关系对集团管控的影响。而不相关多元化投资企业本身对成员企业的管控能力就相对较弱,因此更加需要在能够保证控制权的前提下,通过引入其他投资者,优化成员企业的股权结构,在成员企业层面建立健全法人治理机制,最终得以加强集团管控能力。引入其他投资者需要注意:一是限制数量,最好形成3~5家股东具有话语权的股权结构。如果引入的投资者只有1家,则事实上仍然是单一大股东的股权结构,起不到外来约束作用;若引入投资者过多,股权过于分散,则会因为决策成本过高而造成管理层内部人控制,反而形成更大的管理风险;二是要选择具有较强资金实力、具有专业化背景或者企业文化相近的投资者,尽量减少股东之间的冲突,特别是严防那些只关注短期利益的“投机者”入场。
4、实行严格的财务约束。财务约束是集团管控最重要的环节之一。由于财务管理漏洞而导致企业遭受巨大损失的案例比比皆是,比如之前影响很大的“中钢事件”。首先,财务约束要有完善的财务管理制度,要对预算制定、执行、资金使用、决算和审计形成全面覆盖;其次,对绝对控股的子公司应该实行总会计师统一派驻制度,通过人事安排来保障财务管理的有效性;第三,尽量全面、细致的获取财务数据,要形成制式统一的报表系统,采用电子化的数据传输系统,将财务单元细分到每一个工厂、项目,将数据统计周期缩短到每周甚至每天,直至做到总部随时可以查看任何一个财务单元的数据,实现信息传递的无缝连接;第四,加强审计。除了常规的内部审计和专项审计外,有条件的企业可以将子公司的年度审计权限集中到总部,即由总部指定中介机构对子公司进行年度审计,以更加有利于查找问题。
5、构建统一的企业文化。企业在开展多元化投资过程中,要注重所投资对象的文化融合性。一般而言,所投资对象的规模越大、历史越长,则对外来文化的排斥力越强。因此,企业在进入一个新行业时,选择的投资对象不宜规模过大或者历史过长,最好在地域上接近、社会人文环境趋同。从集团管控层面看,应该特别注重加强企业文化的建设和企业形象的维护。对内可以通过制定上下一体的员工行为准则、加强内部人员交流、组织集体活动等方式提高凝聚力和向心力;对外应该设置统一的企业标识,实行统一的对外宣传战略,树立并维护好企业的社会形象。
四、结语
不相关多元化投资企业的管控问题相对于专业化企业更加复杂。一直以来,在学术界和企业实践中都在探索如何能够有效规避多元化投资的风险、最大化实现投资收益的路径。很多企业也通过科学选择投资经营策略、合理进行制度安排取得了成功。本文从集团管控的角度对不相关多元化投资企业进行了分析,提出了如何加强集团管控的意见,希望能够为我国企业的具体实践和学术界的研究有所借鉴。
主要参考文献:
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