文档介绍：该【【企业管理】风险管理简易手册(doc29) 】是由【博大精深】上传分享，文档一共【26】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【【企业管理】风险管理简易手册(doc29) 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。风险管理简简易手册
 
前言
 
今天,风险险管理在全全球范围内内已经成为为企业战略略管理的核核心内容。一一位我尊敬敬的前辈在在今年早些些时候告诉诉我,“所有的管管理都是风风险管理”,让我对对自己热爱爱的事业重重新有了认认识。
 
我一直自诩诩为“风险管理理和足球运运动比较学学说”的创始人人,喜欢把把风险管理理之于一个个组织类比比成中场队队员之于一一支足球队队,是进可可攻、退可可守的关键键位置,最最容易被人人景仰––如果你你足够优秀秀,也最容容易遭人唾唾骂–如果你不不够出色。
 
三年前我在在青岛的一一个研讨会会上打了这这个比方,并并断言:中中与世界顶顶级企业相相比的差距距就象我们们的足球和和世界先进进水平的差差距一样大大,如果不不是更大的的话。我很很希望事实实证明我错错了。
 
现在,我很很清醒地知知道:我是是正确的,而而且可能将将在未来很很长一段时时间内继续续正确下去去。我一点点也不自豪豪。
 
我极少把工工作上的事事儿拿回家家,但某一一天忍不住住向妻子抱抱怨,国内内公司的风风险管理实实在太落后后了,我的的耐心已经经用光了,我我对我事业业的前景感感到灰心。她她象哲学大大师一样说说了一句话话:“这些不足足其实都是是你的机会会”,我因此此豁然开朗朗。
 
在妻子的鼓鼓励下,我我决定动笔笔写这个小小册子,献献给那些对对风险管理理有兴趣的的人。我对对自己能够够提供一些些有限的帮帮助感到由由衷的高兴兴。
 
任何读者如如果觉得这这本小册子子对您的工工作有小小小的启发,请请记住一句句衷告:扼扼住风险的的喉咙,你你就是主宰宰。
 
我要衷心地地感谢GeeorgeeLazzovskky先生,是是他带我走走进风险管管理的殿堂堂,并让我我从中获得得了无穷的的快乐。
 
祝大家平安安健康!
 
马富强
2003年年5月28日
 
传统定义::风险是损损失的不确确定性(RRiskisttheuuncerrtainntyooflooss)。
当代定义::风险是预预期与实际际结果的差差异(Riiskiisthhevaariattionbetwweenexpeectattionandpraccticaalreealitty)。
国际标准组组织的定义义:风险是是事件发生生的可能性性及其后果果的综合(Riskisthecombinationoftheprobabilityofaneventanditsconsequences)。
 
可以轻易看看出,人们们对风险的的认识在进进步。当代代的风险管管理不仅仅仅研究只可可能造成经经济损失的的风险,也也开始研究究可以带来来收益的风风险。对于于企业的经经营者来说说,前者是是负面风险险,后者是是正面风险险。
 
在有些时候候,同一风风险既可能能带来损失失,也可能能带来收益益。作为风风险管理的的一个重要要分支,安安全管理或或风险工程程学(RiiskEEnginneeriing)仅仅研究负面面风险,其其目标是如如何预防并并减少损失失,更侧重重于防灾防防损工程技技术方面的的研究。
 
本手册探讨讨的是最新新意义上的的风险。
 
 
定义:风险险管理就是是组织对面面临的各种种风险进行行识别、评评估,确定定恰当的处处理方法
并并予以实施施,以可确确定的管理理成本替代代不确定的的风险成本本,并以最最小经济代代价获得最最大现实保保障的活动动。
 
风险管理的的核心是对对风险进行行识别和处处理,其根根本目标是是确保组织织经营的稳稳定、持续续和发展。可可以说,好好的风险管管理机制能能够增加企企业成功的的概率,降降低失败的的可能。
 
风险管理是是动态的,始始终贯穿于于组织战略略的制订和和执行。风风险管理为为组织的经经营者提供供可靠的方方法来对付付组织面临临的各种风风险,包括括过去、现现在和将来来的风险,尤尤其是为决决策者提供供作为或不不作为的依依据。
 
风险管理必必须同组织织的经营文文化密切结结合,并需需要最高管管理层的全全力支持。
 
风险管理的的受托人是是风险管理理经理(RRiskManaager),而而随着组织织决策人对对风险管理理的日益重重视,在风风险管理最最发达的北北美,一些些组织中已已经出现了了首席风险险官(ChhiefRiskksOffficeer),负负责把组织织的战略转转化成可操操作的各种种计划和流流程,督促促组织各级级成员进行行实施,并并设立严谨谨的考核体体系,以确确保组织的的运营水平平不断提高高。
 
风险管理的的功能:
 
²      给组织织未来的经经营活动提提供框架性性指导;
²      促进组组织决策、规规划的科学学性;
²      提高组组织的经营营免疫力;;
²      促进组组织资源的的最优配置置;
²      保护组组织的资产产和形象;;
²      提高组组织的运营营效率;
²      实现组组织社会责责任目标。
 
风险管理的的目标:
 
²      最低目目标:确保保组织的生生存;
²      中间目目标:促进进组织的发发展;
²      最高目目标:实现现组织的社社会责任。
 
组织面临的的各种风险险可简单划划分成内部部风险和外外部风险,并并可进一步步划分为战战略风险、财财务风险、运运营风险和和灾害类风风险。下面面是个简单单的示意图图(RisskMaappinng)。
 
财务风险
利率
外汇
信用
 
 
 
 
合同
自然灾害
供应商
环境
灾害风险
 
 
 
 
 
法规
组织文化
管理人员
 
运营风险
战略风险
竞争
客户变更
行业变更
市场需求
 
 
合并、收购
现金流研究与发展
知识产权
 
 
 
会计资产
信息系统员工
供应链产品与服务
市场销售
内部因素
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
分析组织的的经营流程程与契约结结构也是识识别风险的的重要方法法。无论用用那种方法法,风险管管理都既是是一个整体体过程,也也是一个个个决策过程程的综合。
 
其步骤大致致如下:
组织的战略目标
风险识别
风险描述
风险的量化
监控与改进
深入分析
威胁与机会
管理报告
风险的处理
决策
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.               风险险的分析与与评估
 
 
风险识别是是将组织面面临的各种种不确定因因素一一鉴鉴别出来。这这需要对组组织自身的的经营状况况、其所在在市场的情情况,其所所处法律、社社会、政治治和文化环环境有深入入的认识和和了解,同同时要求该该组织要有有明确的经经营战略,由由此方可识识别促使组组织成功的的因素,以以及那些威威胁到组织织赢取其战战略目标的的因素。
 
风险的识别别是一个动动态的过程程,随组织织和其所在在环境的发发展变化而而发展、变变化。
 
风险的识别别应当一种种系统方法法来进行,以以确保组织织的所有主主要活动及及其风险都都被囊括进进来,并进进行有效的的分类。
 
组织的行为为、活动、决决策等可用用很多方法法加以分类类,以下是是个常见的的分类:
 
-          与策略略有关的风风险:关系系到组织长长远战略目目标的风险险,例如资资本的可获获得性、政政治风险、法法律和政策策变更、声声誉、竞争争态势等等等;
-          与运营营有关的风风险:关系系到组织日日常经营的的风险;
-          与财务务有关的风风险:关系系到组织财财务状况的的风险,例例如应收帐帐款、银行行贷款、外外汇汇率、利利率变动和和其他市场场风险等;;
-          与知识识管理有关关的风险::这关系到到组织对知知识资源的的控制与管管理,例如如知识产权权的侵权或或被侵权,竞竞争技术的的出现,信信息系统的的功能错乱乱,关键技技术人员的的流失等等等;
-          与合法法(合规)经经营有关的的风险:包包括员工的的安全与健健康、环境境污染、消消费者权益益保护等等等;
-          灾害类类风险:主主要是指自自然灾害或或意外事故故给组织带带来的各种种经济损失失。
 
有效的风险险识别应当当形成一个个风险清单单(RisskMaanifeest),列列明组织面面临的各种种主要风险险。
 
         风险险的描述
 
将风险识别别出来以后后,通常需需要使用一一些表格的的形式对风风险的特征征进行精确确的描述。无无论是对组组织的日常常经营,还还是针对某某个特定的的项目,都都可以采用用这种做法法。其适用用性非常广广泛。见下下表。
 
 
条目
描述
1
风险的名称称
 
2
风险的波及及范围
风险本身、其其类型、大大小、数量量的定性描描述
3
风险的分类类
策略类、运运营类、财财务类、知知识管理类类、合法经经营类、灾灾害类等等等
4
风险的参与与者
谁分担这些些风险?各各自期望如如何?
5
风险的量化化
频率与烈度度
6
对风险的期期望
暴露于风险险之下的总总价值;
潜在损失或或收益的规规模与概率率;
风险控制的的目标以及及预期。
7
风险的处理理和控制
对风险进行行处理的现现行方法;;
信心指数;;
审核与监控控的方法。
8
潜在的改进进措施
进一步减少少风险的方方法与措施施
9
策略的制订订
确定风险管管理策略,并并责成职能能部门负责责日常监管管。
 
 
 
         风险险的量化
 
任何风险最最后都需要要用数字或或精确的文文字描述来来表述,否否则是无法法被大多数数人正确认认识的。
 
对于风险的的量化,一一般是通过过分析两个个维度,即即发生的频频率(Frrequeency)与与一旦发生生所造成后后果的严重重程度(SSeverrity),来来进行的。这这种方法既既适用于“负面风险险”-即只有有可能造成成损失的风风险,也适适用于“正面风险险”-即有可可能造成收收益的风险险。
 
风险量化通通常可以通通过距阵分分析发来进进行,距阵阵数列越多多,量化得得越精密。一一般说来,
风风险管理专专家通常使使用3x33或5x55距阵。读读者可以根根据自己组组织的具体体情况进行行选择。下下面是一些些简单的例例子。
 
关于发生频频率的分析析–损失失
量化估计
描述
重要迹象
高
很可能发生生
每年都可能能发生,
十年内已多多次发生;;
最近三年内内发生过。
中
有可能发生生
每十年发生生一次,或或发生概率率小于0..25
十年内发生生过超过一一次;
历史上曾经经发生过。
低
不太可能发发生
十年内不太太可能发生生,
从来没有发发生过;
根据合理掌掌握的知识识认为不太太可能发生生。
 
读者们不妨妨根据上表表分析一下下“非典型性性肺炎”这种风险险再次爆发发的可能性性。
 
关于发生频频率的分析析–收益益
量化估计
描述
重要迹象
高
很可能发生生
一年内可取取得最好的的预期成果果,
短期内依靠靠现有体制制并有明确确机会取得得确定性成成果。
中
有可能发生生
一年内可取取得合理的的预期成果果,
短期内按照照预定计划划并在现有有体制内无无法取得成成果,但采采取恰当措措施则有可可能。
低
不太可能发发生
一年内不太太可能获得得预期成果果,
短期内按照照预定计划划并在现有有体制内无无法取得成成果,管理理层暂时也也没有恰当当的办法。
 
关于后果严严重程度的的分析––损失与与收益
高
-          对组织织财务状况况的冲击巨巨大;
-          对组织织战略和经经营活动造造成重大影影响;