文档介绍：该【中层管理人员入门手册 】是由【春天的小花】上传分享，文档一共【8】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【中层管理人员入门手册 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。【中层管理人员入门手册】
序言
能获取AMACOM图书公司的恳求,为本书订正第五版,这是我的有幸。本书的前四版均是由LorenB。Belker持笔所著,获取了极大的成功,帮助管理生手们在各自的机构里成为一名高效的领导者。
很遗憾,我不得不告诉大家,。他的亲友挚友和同事将会对他怀
有无尽的想念,此外从他的著作与授课中得益的无数的管理人员也心胸不舍.
能为筹办新版的《中层管理人员入门》,
刻理解是无人可比的。我不过全力更新一些资料,并供应我对于一位成功的管理者需要做的
事情的想法与大家分享。1
此致
敬礼
GaryS。
opchik
序言
新管理人究竟应当成什么呢?你必定也见过这样的老板,他们感觉自己的工作就是告诉
他人该做什么。很不幸,这些管理人根本不知道自己饰演了个什么角色。这项工作固然有时
需要指挥他人,但其实不不过这些。相反,管理过程实质上是帮助部下达成自我指导的过程。读
完本书的第五版,你就学会如何管理了。
新管理人究竟应当成什么呢?你必定也见过这样的老板,他们感觉自己的工作就是告诉
他人该做什么。很不幸,这些管理人根本不知道自己饰演了个什么角色。这项工作固然有时
需要指挥他人,但其实不不过这些。相反,管理过程实质上是帮助部下达成自我指导的过程。读
完本书的第五版,你就学会如何管理了.
本书中描绘的规则会让有志于从事管理事业的人们得益。我们和其余人的关系,是我们
.
本书中描绘的规则会让有志于从事管理事业的人们得益。我们和其余人的关系,是我们
最具挑战性的时机。它涵盖了生活的方方面面。
假如你想成为一个有威望的管理人,你需要找到时机获取部下的支持和保证,而不是使用
职权益量(你的职位)压制他人。最好的管理人总能让团队成员自发做应当成的事,而不是
不过因为领导部署他们做.
假如你想成为一个有威望的管理人,你需要找到时机获取部下的支持和保证,而不是使
用职权益量(你的职位)压制他人。最好的管理人总能让团队成员自发做应当成的事,而不
是不过因为领导部署他们做。
对于管理,市道上有好多书。但此中极少(或许说没有)是针对那些管理事业将要起步
。他们的心情很复杂,既因为此次升职雀跃,也
会因为意识到从此刻开始,自己的成绩就由部下的表现决定了而不安。
这本书就写给这种人,不是给那些已有二十年经验的高层管理人,可是本书中谈论的基
本规则也能给一些高层管理人提个醒。实质上,在面向新管理人的谈论会上常常能听到这样
的谈论:“我老板比我更需要这些信息。"这样,就给新晋管理人们制造了个难题:怎么在连上
司都违犯自己信仰的规则观点的状况下进行管理呢?此第五版会帮助你,即使在上级和所在
机构没有尽到应尽责能的状况下,也能管理好部下。
对于管理,市道上有好多书。但此中极少(或许说没有)是针对那些管理事业将要起步的
,既因为此次升职雀跃,也会由
于意识到从此刻开始,自己的成绩就由部下的表现决定了而不安。
这本书就写给这种人,不是给那些已有二十年经验的高层管理人,可是本书中谈论的基
,在面向新管理人的谈论会上常常能听到这样
的谈论:“我老板比我更需要这些信息。”这样,就给新晋管理人们制造了个难题:怎么在连
上级都违犯自己信仰的规则观点的状况下进行管理呢?此第五版会帮助你,即使在上级和所
在机构没有尽到应尽责能的状况下,也能管理好部下。
本书的语言比较平时,读者很简单就能汲取思想内容,并贯穿实践。将来碰到困难时,
很简单联想到书中的某一条规则,进而解决问题。从事管理工作几个月后,再读一遍本书。
你将对此中观点有进一步的理解。
第五版中增添了新的章节,对原有章节内容也进行了改正和扩大。比如,新添了对于建
立相信和自信的信息,如何评估业绩、调换他人踊跃性、主动聆听、应付阻力和变化、管理
多样化的团队、以及如何成立团队环境。
本书的语言比较平时,读者很简单就能汲取思想内容,并贯穿实践。将来碰到困难时,很
简单联想到书中的某一条规则,进而解决问题。从事管理工作几个月后,再读一遍本书。你
将对此中观点有进一步的理解。
第五版中增添了新的章节,对原有章节内容也进行了改正和扩大。比如,新添了对于建
立相信和自信的信息,如何评估业绩、调换他人踊跃性、主动聆听、应付阻力和变化、管理
多样化的团队、以及如何成立团队环境.
最后,作为新晋管理人,几乎你碰到的全部问题,对你来说都是第一次,但其余人或许
已经碰到过。在面对挑战的同时,你相同会经历管理工作成功的愉悦,享受此中的知足感。
最后,作为新晋管理人,几乎你碰到的全部问题,对你来说都是第一次,但其余人或许
,你相同会经历管理工作成功的愉悦,享受此中的知足感。
感谢阅读《中层管理人员入门手册》。
少量好运儿
现任职场的竞争压力很大,终究那些好运儿,只如何能在强烈的竞争中崭露头角的呢?
领导能力即是加分重点之一,请看下文。
有时,因为跟老板有或亲或疏的特别关系,有些人会被提携为领导。若是你没有在
这种任人唯贤的公司工作,你很好运。但即使你跟老板有关系,在有些场面中,要执行其余
,这是不可以否定的,但此刻商业社会其实不“专制”,部下也不会因为你是
,假如你是老板的儿女或是朋友,你也一定完美自己的能力。
自然,—重要并会影响部下
的表现的,其实不是他们的语言,而是他们对你的真实想法,
在顶级公司,你被选为领导,不是因为你有优异的技术能力,而是你过人的管理能力被
注意。所以管理能力才是你一定要开始培育的兴趣.
领导力是很难定义的。领导,是那些为他人指出方向的人,是那些因常常做出令人服气
的精确判断的人。当你****惯做出判断,而后判断能力不停提高时,它就成了伴你一世的优异
质量。你深信自己的判断能力增强了,这会提高你的自信心,有了自信,你就能应付更复杂
的状况了。
领导能看到将来趋向,并对自己的判断结果有预示性。同时还可以撇开个人要素,鉴于客
,你不行能忽略它。就是说,要针对事实自己,而
不是鉴于个人对这个事实的感情认知来做出判断.
被选为领导,有好多种原因。假如你原因充分,被选为领导,在新岗位上,你会更简单被大部分的部下接受.
第一部分:你应当这样管人—-管理之路(二)
中层管理人员入门手册第一部分:你应当这样管人—管理之路(2)
管理其实不合适每个人2
有些公司有管理培训计划。这些计划参差不齐。常常出现的是,这些计划给那些已经在
。但是,
假如一个培训计划有任何利处的话,
躲避错误的同时,培训计划也给培训者看到他们能否能合适领导他人的时机。
不幸的是,太多的组织依旧采纳“沉浮法”
工一定完整依赖自己达成。这种方法假定每个人直觉上知道该怎么管理。而事实上他们其实不
清楚。管理人员对于任何一个组织的成功特别重要,但有太多的事例取决于运气。
任何工作过无论多长时间的人想要荣膺却没能见效时,能够返回本来的工作岗位。有一
句老话是这样说的,“慎重对待你想要的,因为你很可能会获取它。”在很多公司,假如你不
进入管理层荣膺的时机很有限。结果,有些人进入了本不该属于他的管理地点,假如有存在
其余的时机来加薪荣膺的时机的话,他们其实不希望进入管理层。
一家公司经过一系列的管理商讨会来找寻解决使错误的人选进入管理层的问题。凡是公
司以为有管理潜质的人都被邀请参加这种以人的管理为主题的全天候商讨会。除了包含一些
简单但很典型的管理问题,当这些候选人被邀请参加时,他们同时被公司见告,“假如参加
商讨会后你感觉不想成为管理者,只管说出来。这个决定其实不会影响其余非管理岗位的提高
可能性或将来你在目前岗位上的薪资状况”。
大概有500人参加过这些商讨会,大概20%的学员决定不打算进入管理层。在一段简
短的管理试试后,大概有100人知道他们不具备成为优异管理者的潜质,但还是很有价值的
职工。太多人接受管理提高因为他们感觉(常常以为是这样)假如拒绝提高就会结束他们的
职业发展了.
万恶的“完满主义”TheEvilsofPerfectionism
有些管理者们老是希望他的职工们是完满的。他们理解这是不行能的,但内心还是希望
,,
变的慎重,惧怕出错,那么他们将以迟缓的工作效率来保证自己不要将事情搞砸了。结果导
致产量一路下滑,职工失掉相信.
完满主义者另一个弊端是,因为追求完满而导致身旁全部人的恼恨。
你也能够在自己的领域经过开发团队的精神成立信心,值得必定的是,这种信心的成立
是对公司流行文化有促使意义的,而不是与其相悖。
成立相信的重要性
其余,同意错误并帮助个人看到他们的错误,应当赐予赞誉和认同,波及到他人的决议过
程和防止完满,你,管理层,能够在很多方面成立相信。
你能够和你的团队成员分享公司组织和部门的规划愿景。这样有助于他们有一个更清楚
的目标宏图来帮助他们去实现。
你能够给出独立且明确的方向,向职工展现管理层专注的以及努力实现的目标.
你能够分享你的成功示例和以前犯下的错误。这样做将使你真实的融入你的团队。
作为管理者,你能够和每个团队成员交流,认识他们从工作中希望获取什么,这样做,将
证明你很重视他们。
没有提到的。
中层管理人员入门手册第一部分IX—-—办理部门内的友情
很多新晋管理人面对的一大问题就是,如何办理部门里原有的友情,往日的朋友此刻已
成为了他们的部下。这是个困难的场面,并无一个圆满的答案。新管理人最常问的问题之
一就是:“我还可以与往日的朋友--此刻的部下保持友情吗?”
明显,
友的工作。
第一,你需要保证,以前老友们也遇到和其余人相同的待遇。这其实不代表你对他们偏爱
你不该当降低他们的待遇,以向其余证人明自己不偏不倚。
固然你能够和部下做朋友,但不要盼望友情还可以像以前如出一辙。作为一位新晋管理人,
你需要成立些希望值,计划将来如何同整个团队工作,无论他们能否是老友。你要对每个人
使用相同的规章制度和查核制度。要记着,任何可能看起来像友情的关系,在他人眼中都可
能是偏爱的做法.
或许能够把这些老朋友当成知音。你不肯给他人留下偏爱眼的印象。实质上,你也不
能偏爱。假如你的确需要,最好是与机构中另一个部门的经理成为知音。
.
中层管理人员入门手册第一部分VIII-—-认识你的部下
,
得诚心关怀他们的爱好,研究他们在公司里的志向。问他们一些能让他们畅聊想法的问题。
你的关怀不可以虚假,这么做是因为你关怀职工的幸福。
果你能帮助部下实现他们的目标,他们的工作效率会更高。他们自己以为正朝实现目标的方
向进步,才更为重要.
所以,刚开始的这些发言中,你的主要目标应当是让团队成员感觉,你关怀他们每一个
人,并且乐于帮助他们实现目标。要让他们认识,你想帮助他们解决工作中的任何困难。同
他们之间成立一个让人舒坦的空间,让他们感觉与你谈论小问题是特别自然的事情。经过讨
论小问题和小刺激,你就能防止多半的***烦。
在成为管理人的前几个月,你会发现,自己的技术能力其实不如人际能力重要。等候你
解决的多半问题是人员问题,而不是环绕工作的技术方面。除非你的责任技术性很复杂,其
他时候你会发现,拥有优异的人际能力就能够忽略一些小的技术缺点。相同,即使你是技术
最完美的上级,假如没有人际能力,你就碰上***烦了。
中层管理人员入门手册第一部分VII--—进行私下发言
接受新职位的头六十天内,你应当计划一次个人发言,与部下的每个人进行交流。不
要在第一周就进行此事。给部下足够的时间,让他们****惯你的存在。当进行发言的时候,要
正式一点。邀请部下到你的办公室,慢慢来,谈论他们的想法。可是你自己不要说太多。这
个第一次正式发言不是为了让你跟他人谈什么,而是翻开他们同你谈话的路子。(你有没有
注意到,你越多同意他人发言,就越能成为英明的发言者?)固然职工的个人爱好很重要,
但发言还是需要限制在与工作有关的话题上。有时,这个界线很难区分,因为职工家里的麻
烦可能比其余事情更影响工作,
他们的上级,其实不说明你是他们个人生活问题方面的专家。聆听,往常是他们最需要的.
中层管理人员入门手册第一部分VI-—-使用新职权
使用职权,,对那些任职培训上使用“不游
则沉"的自我指导方法找到方向的新管理人,尤其写实。这个方法的意思是,因为你此刻拥有
管理的职权,就一定使用它,并且要高调地展现出来。这可能是新管理人犯得最大错误了。
新的职权就好似你有个供应的储蓄室
.平时,你越少从储蓄室里取东西,等到真实需要
他们的时候,储蓄室里能排上用处的供应就越多。
一位刚上任的管理人假如开始以“我是上级”的姿态做事,并开始发号布令
,那将是个
特别糟的开头。你或许不会直接听到他人谈论,
但一般一位失败的管理人背后都会有些典型
的诉苦声:“哎,她能否是被权益冲昏头啦?”
“他还真拿这个地点当回事。
"或许“他的脾
气比升职前大好多呀!”你其实不需要面对此类问题
.假如你平时不太常常去储蓄室取东西,
那么,到紧迫时刻再使用职权会更有效
,。他
们知道,你的任何要求里都有职权的庄严
.但多半时间里,没必需使用这个庄严。在创建艺
术中,有个词叫“轻描淡写”
。它的主要意思是,没说出来的话,可能跟已经说出来的相同
。要求性的指示,就是“轻描淡写”在管理上的对应。如
果部下没有回应,你老是能够重申指示或许用点职权施加压力。
可另一方面,假如你使用全
部职权达成了一项任务,而后部下的反响使你发现
,自己用的太多了,那这时候,损失已经造成
了。假如可能,也很难减小以前职权的过分使用了
.总之,不要以为自己需要使用新职权。
使用平和手段的最大成效就是,
你不会给自己成立一个负面形象,
并且是过后几乎不行能消
除的那种.
第一部分:人员管理——管理之路(
27)
踊跃的聆听者
踊跃的聆听者拥有几种能跟着时间推移逐渐养成的特色和技术。第一
,他们鼓舞他人多
说话。聆听者就算张口说话也绝不会将发言的主角变为自己
,而是鼓舞他人持续往下说。他
们会经过一些词句和姿态告诉说话者:我对你所说的全部真的很感兴趣
.
看着某个对你说话的人表示你感觉他所讲的内容很存心思——事实上,
你对他说的每个
字都没错过。你还可以够时时的以必定的态度点点头,
这意味着你知道他正在说什么,
假如点
头的同时再伴以浅笑,那说明你对发言感觉特别享受。
踊跃的聆听者拥有几种能跟着时间推移逐渐养成的特色和技术。
第一,他们鼓舞他人多
说话。聆听者就算张口说话也绝不会将发言的主角变为自己,
而是鼓舞他人持续往下说。他
们会经过一些词句和姿态告诉说话者
:我对你所说的全部真的很感兴趣。
看着某个对你说话的人表示你感觉他所讲的内容很存心思
--事实上,你对他说的每个字
,这意味着你知道他正在说什么
,假如点头的
同时再伴以浅笑,那说明你对发言感觉特别享受。
在和职工谈论问题时你可能会产生其余想法,
这时候需要控制自己的思路。
当有人和你
谈论问题时,你能够试着展望自己思路的发展方向,
想一想可能会问到什么问题。
假如有人提
出问题的解决方案,你还可以够试着想一想其余的解决方法。
自然,最好能将注意力百分之百的
集中到对方所说的内容上,固然有时的确会存在理解上的误差。战胜自己的心神不定有助
于集中注意力办理目前所谈论的问题,而其余剩余的念想只会使你分神。
假如你能够发布一些恰到利处的谈论,
那么说话者会以为你是发自内心的对他或她所说
的内容感兴趣。
在和职工谈论问题时你可能会产生其余想法
,这时候需要控制自己的思路。当有人和你
谈论问题时,你能够试着展望自己思路的发展方向,
想一想可能会问到什么问题。
假如有人提
出问题的解决方案,你还可以够试着想一想其余的解决方法。
自然,最好能将注意力百分之百的
集中到对方所说的内容上,固然有时的确会存在理解上的误差。战胜自己的心神不定有助
于集中注意力办理目前所谈论的问题,而其余剩余的念想只会使你分神。
假如你能够发布一些恰到利处的谈论,
那么说话者会以为你是发自内心的对他或她所说
的内容感兴趣。
“真风趣。”
“还有呢?”
“还有呢?"
“您以为她为何会这么说?”
“您以为她为何会这么说?”
“为何你会这么想?”
事实上,你只需说“这真风趣,还有呢?”就够了,这句话已经足以让你成为一个优异的发言对象,并且每个和你联系的人都会这么以为。
做一名踊跃的聆听者还意味着三种形式的交流一定保持一致,也就是说话内容、面部表
“这真风趣,还有呢?”这句话的同时皱起眉头或许语气带有嘲讽意味,那么说话者就会感觉疑惑不解。还有一种令人疑惑不解
的状况是,只管你们的口头交流进展和睦,但你的眼睛却没有看着对方或许因为某一份文件而分神。在这种状况下,谁还可以自信满满的以为听话者是真的对自己所说的内容感兴趣呢?
结束发言
“为何你会这么想?”
事实上,你只需说“这真风趣,还有呢?"就够了,这句话已经足以让你成为一个优异的
发言对象,并且每个和你联系的人都会这么以为。
做一名踊跃的聆听者还意味着三种形式的交流一定保持一致,也就是说话内容、面部表
情和表达方式或语气所传达的意思一定相同。假如你在说“这真风趣,还有呢?”这句话的同
时皱起眉头或许语气带有嘲讽意味,
的状况是,只管你们的口头交流进展和睦,但你的眼睛却没有看着对方或许因为某一份文件
而分神。在这种状况下,谁还可以自信满满的以为听话者是真的对自己所说的内容感兴趣呢?
结束发言
一旦职工们知道管理者是一名很优异的聆听者,他们就会排起长队准备和你谈论好多事
情。有些人甚至会将和你发言看得比工作还重要,
的管理工具箱里准备一些工具用于结束此类会话。
一旦职工们知道管理者是一名很优异的聆听者,他们就会排起长队准备和你谈论好多
事情。有些人甚至会将和你发言看得比工作还重要,
己的管理工具箱里准备一些工具用于结束此类会话。
以口头方式结束发言时最常用的借口是有工作待办理。
以口头方式结束发言时最常用的借口是有工作待办理.
“感谢你的来访”
“感谢你的来访”
“很快乐和你谈话。”
“很快乐和你谈话。”
“我考虑一下再回复你。"
“我考虑一下再回复你。”
当你发现他人用更奇妙的方法停止发言时必定要多加留意。这么做有两个原因:第一,
你能够快速判断出这些经验更为丰富的发言者能否正试图停止和你的发言;其次,在合适的
时候你也能够运用这些方法.
当你发现他人用更奇妙的方法停止发言时必定要多加留意。这么做有两个原因:第一,
你能够快速判断出这些经验更为丰富的发言者能否正试图停止和你的发言;其次,在合适的
时候你也能够运用这些方法.
假如你去某人的办公室和他发言,只管电话铃并无响,但他仍旧在你说话的时候伸出
手放在电话机上,那么这就是一个停止发言的信号。它在告诉你:“请你赶快走开,我要打电
话了.”还有一种状况是,当你在说话时,对方从桌上拿起一份文件并时时的扫上几眼。这个
动作也是在告诉你:“请你赶快走开,我有事情要办理。”
假如你去某人的办公室和他发言,只管电话铃并无响,但他仍旧在你说话的时候伸出
手放在电话机上,那么这就是一个停止发言的信号。它在告诉你:“请你赶快走开,我要打电
话了。"还有一种状况是,当你在说话时,对方从桌上拿起一份文件并时时的扫上几眼。这
个动作也是在告诉你:“请你赶快走开,我有事情要办理。"
还有一种停止发言的方法是主人挪动自己的椅子,让自己看上去仿佛要站起来。假如这
么做没有见效,他就会真的站起来。这种方式往常能让对方理解自己的意思,只管它看起来
过于直接,但有时你不得不这么做.
还有一种停止发言的方法是主人挪动自己的椅子,让自己看上去仿佛要站起来。假如这
么做没有见效,他就会真的站起来。这种方式往常能让对方理解自己的意思,只管它看起来
过于直接,但有时你不得不这么做。
有时,有些职工和你聊的特别高兴,以致于全部结束发言的信号对他都不起作用,那
么这时候你只好亲口结束你们之间的发言,你能够说:“和你发言真是件令人快乐的事,可我
还有工作要做,我相信你也相同。”鉴于他对全部恳求走开的信号都置若罔闻,所以这么做
其实不鲁莽。
有时,有些职工和你聊的特别高兴,以致于全部结束发言的信号对他都不起作用,那么
这时候你只好亲口结束你们之间的发言,你能够说:“和你发言真是件令人快乐的事,可我还
有工作要做,我相信你也相同。"鉴于他对全部恳求走开的信号都置若罔闻,所以这么做其实不
鲁莽。
假如有职工或同事进入你的办公室,而你预先就知道他们不会搭理你发出的任何结束信
号,那么你能够在发言一开始就告诉他们自己只有一点时间(这可能是真的),假如时间不
够的话,你们可能会需要晚一点再谈话。这是一个特别好的方法,往常来访者都会在给定的
时间里说出自己的企图。
假如有职工或同事进入你的办公室,而你预先就知道他们不会搭理你发出的任何结束信
号,那么你能够在发言一开始就告诉他们自己只有一点时间(这可能是真的),假如时间不
够的话,你们可能会需要晚一点再谈话。这是一个特别好的方法,往常来访者都会在给定的
时间里说出自己的企图。
还有一点很重要,那就是你一定认识这些用于结束发言的手段。务必让自己说的话拥有
足够的意义,免得他人用这些方法来应付你,
的方法还有好多,你应当选择自己喜爱的加以使用,你会发现每个人在结束发言时都有自己
喜爱的方式.
实质的能力
赐予赞叹或赏识包含两步。第一,你详细描绘行为,行动,,“我
喜爱新设计的我们产品的价目表。"而后说明为何它值得你赞叹(商业影响)。举例来说,
“新设计带来巨大的销售增添.”
记着,(稀有的时候)当他们值得的时候!
毕竟,他们也是人,像大多人相同赏识踊跃的回馈。重申这一点,在一组三十个与会者管理
商讨会中,下边的两个问题被问到:
1。你以前见过对于开通的经理最好的例子?
2。你以前经历的最糟糕的经理?
这其实不令人吃惊,几乎全部的发言者做过一些赞叹,或许接受或许拒绝,当职工以为值
。
有一个答案是经典的:年青人详尽描绘了他是如何驾驶辆货车行驶50英里抵达一处偏
远的维修厂对重要零件进行维修的过程。在夜晚10:30,在他刚回家时,电话响了。是他
的经理打来的.
“。”经理甚至没有咨询他如何去维修
的,这表示他完整相信年青人的能力。经理只咨询了他能否安全回家。这件事发生在五年前
可是那个年青人,感觉就像昨天夜晚发生的相同。
在一项有美国大公司的检查中,职工被要求摆列他们以为重要的工作态度。薪资排在第
,是个泛指,“需要赞叹我所作的”。
,
假如赞叹对你和经理的关系很重要的话,相同的,与你管理的人相同重要。
赞叹的时候,不要小气。它不会花你一美元,可是它的价值比远远超出金钱。
当人们只得