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营销战略农药股份有限公司战略
营销框架思路:.
XXX农药股份有限公司战略营销框架思路
的感受。特进入新世纪以来,中国农药市场给人以“山雨欲来”
此写信将我们近来的一些思考与王总做一交流。
发生在我们XX农药市场上的乙草***价格战,也许与往年的价格
骨牌倒下的第一块战意义不同,很可能成为中国农药市场“多米诺”
牌,随后的连锁反应不可避免。如果是这样,那么3年之内,中国农
药市场格局必将重新洗牌。
我们认为中国农药市场将因乙草***降价引发大变动,而不是局部
战争,是由三个条件决定的:,
有能力一战;,逼迫生产厂家不惜一
切代价扩大销量,保住在产量排名表上的地位;
力,使具有较大规模的农药生产厂家奋力夺取垄断地位,取得与国际
强手抗衡的规模和实力。
农药市场的大变动结果如何?我们可以看看前几年的彩电市场。
当年中国彩电生产厂家也是遍地都是。从长虹率先降价开始,彩电市
场便一发而不可收,直至将绝大多数中小彩电企业统统消灭,全国市
场被几家大型企业——长虹、海信、海尔等等——瓜分完毕,这几家
企业也取得了与国际品牌抗衡的实力——现在已经没有几个人对进
口彩电高看多少了。从这个视角看,即将到来的暴风雨对中国农药工:.
业大发展是好事。我们知道,世界上以欧美为主的世界跨国公司,通
过购买和兼并,已经垄断了世界农药市场,世界前十位的农药企业已
经占领了75%以上的市场。我国现有在册的农药生产企业1800余家
(?),其中原药生产厂约4001990家,从年开始,我国农药总产量
位,仅次于美国。但由于过于分散,其竞争力还非已经跃居世界第2
常薄弱,难以与世界顶级企业抗衡。也许一场大战能够加速国内农药
企业之间的并购,为中国农药工业赢得竞争实力。
农药市场最终会怎样,还要靠时间来决定,但是彩电行业的格局
变动,至少能够给我们一些预测农药市场的方向性提示。但与彩电市
场有所不同的是,农药品种繁多,一家企业难以生产全部品种。与西
方国家不同的是,中国农村千家万户分散种地,农民科技水平低下,
不同于国外大型农场集中配药、用药。
如果以上分析是站的住脚的,那么我们XX农药公司面对的外在环
境必然将会发生很大的变化,这就需要我们从战略上进行调整,以应
对这种变化。
,也就是一个企业进行战略调整,首先要对自己的“事业基盘”
与投机商的根本区别,就是自己的经营领域进行再确认。“企业家”
依靠什么做生意,有无事业基盘,是否自觉的按照建立事业基盘的要
求从事经营。而建立事业基盘,则必须找到能够引导企业成长的顾客
群,并弄清他们的需求与价值倾向,按照他们的具体要求去组织生产
经营。这是因为,只有当与外部环境、市场、顾客建立联系之后,企
业才能有相应的“事情”可做,企业才知道该干什么,该怎样去干。:.
不然,就像一艘不知道驶向那个码头的船,什么风也不会是顺风。
确定经营领域的关键是正确的给经营领域定义,给企业自身定位。
这种定义越明确,企业就越有条件按外部竞争与市场需求的要求,把
自由状态或分散状态的经营资源集中起来,把彼此游离的经营功能、
活动与条件统一起来,形成初始的事业基础。这就如同晶体的结晶过
程那样,先得要有一个结晶核,有一个事物的重心,然后才能聚集起
物质能量,按一定方向形成有一定功效的结晶体。
XX农药公司这样一个在中国农药界居于龙头地位的农药公司,
重新定位时至少有三个可供选择的方向:
第一,以核心技术为原点,发展为综合性化工企业;
乍起,农药企第二,保持农药生产商的定位不变,抓住“农药大战”
在即的机遇,成为中国农药界绝对的领导品牌,谋业地位“大洗牌”
求垄断地位;
第三,以提高农业生产力为根本使命,定位于为农业生产提供“植保”
产品及服务的企业。
这三种选择各有利弊,但从竞争环境、科技发展、市场潜力三个因素
来分析,还是能区分其优劣的。
首先,我们来看竞争环境。我们尚不知贵公司的技术实力,难以
准确预测贵公司在化工领域的竞争力。但随着中国加入WTO,中国化
工企业和农药原药生产者与国际顶级化工企业直接对阵都是不可避
免的。也许涉农企业会得到一定的保护,但直接面对国际竞争是迟早
的事情。可是,如果我们与其正面竞争,比技术、拼实力,我们确实:.
上,胜败以成定论。我们必须跳出竞争者的不在一个“重量级”“火
有效射程之外,寻求自己的优势,从而超越竞争,才是出路。而力”
作为综合化工企业或农药原药生产商,我们都难以获得这一优势。我
,立足这一点,做国际大企业不想们的优势来源于我们的“本土性”
产品与做、不会做、不能做的事情,我们就能成功。如果向“植保”
服务型企业发展,则国外企业难以冲击我们,国内众多小农药企业又
难以比得过我们,即可收到“前门拒虎,***打狼”的作用。
其次,我们看科技发展趋势。应该说,目前农药处在一个很尴尬
的境地,一方面农业生产对农药有着强烈的依赖性,另一方面大量使
用农药又带来了环境污染、作物残留等危害人类生存的严重问题。用
。扭转这种局某些科学家的话来说,是“沉重的压力,巨大的代价”
面已是刻不容缓的事情,目前仅是没有有效的替代方法而已。需求是
科技发展的最大动力,可以预见,科技的发展,政策的变化,农民用
药****惯的变化(迫于农产品市场无公害化的压力而发生变化将是必然
的),都会对传统农药的生产者带来不同程度的不利影响。这种变化
的结果更为可怕(把一只青蛙放进热也许是缓慢的,但“水煮青蛙”
水里,它可能因受不了而奋力逃生,但放进温水中慢慢加温,却不会
逃走,慢慢变得麻木,直到坚持不下去的时候,已经无力逃生了)。
但我们相信,产品是短暂的,基本需求和顾客群相对来说是永恒的。
,便是使企业在上从事经营。如果我们定位于“植保”“永恒的主题”
例如济南火柴厂的倒闭,就应该说是由于企业的定位决定的。因为他
,从清朝建厂直到前几年倒们不自觉的“定位”就是“制造火柴的”:.
闭前,都是这样定位的。在火柴被其他更方便的火源取代以后,就只
能倒闭。假如他们给自己的定位是为人类提供火源、火种的企业,那
么他们可能不仅会追踪人们对火源需求的变化、人类获取火种技术的
发展,还有可能成为火源革新的倡导者,必然会长期发展下去。当然,
我们要这样做,可能还要遇到已有技术、已有设备的刚性约束,但是,
性的,我们还有时间来适应这种变化。最可怕这个过程是有“时滞”
的是不能自觉,就像济南火柴厂倒闭时上街游行要饭吃的工人,永远
也不会明白为什么没了饭碗。
再次,我们看市场潜力。尽管农民普遍购买力水平不高,但总体
市场潜力很大。而且农民在经济较困难的时候,不会先将有限的资金
就是拿来购买消费品,而是优先购买生产资料,因为农民的“本行”
的。还有,在农村这个广阔的市种田,对生产资料的需求是“刚性”
场上,其竞争远还没有城市消费品市场上那么激烈,同行业的竞争力
也不是很高,以XX“植保”农药公司的实力、技术和品牌优势,成为
市场的领导者还是能够办到的,也是大有用武之地的。在广阔的中国
农村,很可能是中国本土企业同国际企业打游击战争的主战场,“农
村包围城市”将是中国企业获胜的基本策略。
,定位于植保因此,我们积极建议,XX“植保”农药公司定位于
产品与服务的提供者。
假如这一定位成为XX农药公司的战略调整方向,则应从下述几
个方面制定具体措施:
。:.
目前我国农药生产企业在与农药销售企业的谈判中,处于相对不
利的地位。大量存在的赊销现象即是这种地位的表现之一。造成这种
现象的原因除了绝大多数的农药生产企业没有真正树立起自己的品
牌形象以及同类替代产品竞争等因素外,一个重要的因素就是任何一
个农药生产企业都不能提供基本满足一地市场需求的各类品种(如前
所述,中国千家万户种地和农民普遍缺乏科技知识是导致复配品种泛
滥的根本原因),让一个农药公司生产出涵盖整个市场的品种是不现
实的,但该行业第一流的企业却能够凭借自己的品牌优势,控制其他
生产厂家,构筑一个相对完整的产品体系。XX农药公司完全可以凭
自己的无形资产优势,技术开发优势,控制一大批农药生产企业,让
他们共同生产与XX农药公司同一品牌的农药。在今后几年的残酷竞
的过程中,将有许多农药企业难以为继,为争,农药企业“大洗牌”
生产、无形资产参股等联合形式创造了极好的条件。对联合“贴牌”
生产企业要从产品研究开发、品质事先控制与过程控制、采购标准和
程序等方面严格管理,确保质量。这实际上就是购买他们的生产能力,
而在目前农药生产能力过剩的条件下,这种交易是不难做成的。
。
有了相对完整的产品体系,就为建立有相对控制权的销售网络创
着畅销品造了一个基础。我们在调查中发现,经销商在不断“制造”
,对经销商和农民来说其概种或滞销品种。一种农药品种是否“好”
念是不一样的:农民要的是功用(或者性/价比),经销商要的是利润。
一种产品经过艰难的推广被农民接受了,但打开市场后,利润空间开:.
始下降,经销商就失去了销售的热情,营业员不再大力推荐,然而大
多数农民宁愿相信他们熟识的营业员的推荐,而不愿相信广告宣传,
一种很有前途的产品,由此就提前进入了衰退期。(目前夸大其词的
广告确实太多。我们建议XX农药公司从与农民建立长期的信誉关系
出发,对广告宣传严格把握分寸,力求客观实际,而且在产品说明书、
宣传材料上,都要符合农民的****惯。)因此,我们必须造就与我们“合
的经销商,产销双方结成合作伙伴关系,同谋共事,成为命作共谋”
运共同体,有着共同的发展目标与使命。这种关系的建立并非易事,
需要一系列政策和措施配套联动。然而,一旦这种关系形成,我们就
,维持市场的,渗透市场的具有了把握市场的“情报力”“推销力”“服
。务力”
建立网络主要依靠现有渠道,通过提高自身品牌形象力,构筑完
整产品体系扩大影响力,辅以对经销商的管理和激励措施,逐步过渡
到加盟连锁店。而且,一旦建立起了有相对控制权的销售网络体系,
又会反过来加强了对加盟的生产企业的控制能力,从而走向良性发展
的轨道。
事实上,目前农药生产商和和大的农药经销商正面临着谁控制谁
的趋势,大的经销商年经营额过的抉择。农药经销正呈现“集中化”
亿元已不是新鲜事。在这些经销商中,如果有目光远大者,树立自己
的品牌形象,以进行产品研发以及向生产商参股等方式逐步控制生产
商,形成像日本综合商社或英国马狮集团之类的农药经营集团也不是
没有可能。作为实力雄厚的XX农药公司一定不能坐等这一格局形成。:.
。
在产品体系和网络体系建立之后,第三个需要考虑的问题就是对
两个体系的资源管理实行计算机化,从网络成员哪里获得大量信息并
向网络成员提供满意的服务。同时出版信息刊物,力争成为中国农药
界的信息中心。
我们建议,把XX公司企业网站进行改造,办成一个公益性的行
业网站,办成所有农药生产商、销售商、使用者都需要的农药生产、
经营、管理、使用知识仓库和信息中心。
在这个领域里,我们XX“中国农药农药公司实际上已经晚了一步,
已经有人在不起眼的网”小地方建立并开始形成了一定的影响力,
顶级域名就使他们轻易占有了不少的资源(财富)。单单“中国农药”
建议XX“中国农药”中文域名,“中国植保”中、英文农药公司将
域名(包括com\net\cn\……)全部注册下来,投入精力,建立中
国农药(植保)互联网信息平台,督促网络成员入网,形成强大的信
息控制体系,同时也对加盟生产企业和销售网络成员提供技术指导和
进行各项管理。
另外,我国一年一度的全国植保会基本没有骨干企业参加,这反
而给二流企业提供了一个自由表演的舞台。我们XX农药公司这样的
大企业,应该肩负起行业领导责任,牵头召开全国性会议,成为“中
国农药(植保)论坛”的盟主(船长)。
。
从农药生产商到植保服务商的脚色转变,需要有一个推广服务体:.
系做支撑。这也是针对中国农村千家万户分散种地,农民科技水平低
下,不同于国外大型农场集中配药、用药的特点,与外企进行游击战
的一种策略。国外农药企业****惯于在世界市场占主流地位的大农场消
费,包括在中国农药市场上经营多年的外国公司也没有清醒的认识到
中国农民一家一户种地这一简单的现实。就算他们认识到了,由于“水
,也很难把根须深深的扎在广阔的中国农村。所以说,这是土不服”
,是一片国际超一片抗击国际超大型农药企业集团的一片“游击区”
范围之外的相对安全区。这实际上是我国大型农药集团竞争“火力”
农药工业唯一的竞争优势和在竞争中取胜的希望所在。我们必须在充
分了解农民需求的基础上,以市场为导向,发展成为集农药生产、复
配、技术服务、市场推广于一体的新型科工贸一体化的农药企业。也
只有这样,我们才不仅仅是生产农药、销售农药,才不会随着农药本
。这一推广服务体系可以依托现有的乡镇农业技身一同陷入“尴尬”
术服务站,联合组建植保医院、农药配剂中心等,既作为农药销售的
前沿阵地,与销售网络同步规划,同时又有计划的对当地农作物用药
进行周密调查,掌握第一手资料,有针对性解决当地病虫害防治问题。
例如,不同地域由于用药****惯不同,害虫抗性特点也就不同,有针对
性的调整配方,就能收到较好的防治效果。如果依托我们的“基本农
和品牌、技术优势,以配方用药、科技服务的方式,不断为农民药”
,国际大公司又怎能对我们形成冲击,国内众配出高质量的“神药”
多复配小厂又怎能与我们抗衡。
再者,有针对性的解决农民难题,从而细分出一个个小市场,从通用:.
大品种中挤占一块市场,本来就是小企业与大厂竞争并蚕食大厂市场
的一个有力武器,中国近2000家小农药公司家除了依靠假冒伪劣生
存之外,第二位的重要生存手段就是靠这个,而且近年来农药经销商
产品的形式参与挤占一个个细分市场。也学会了这种方法,以“定做”
在我们的推广服务体系建立以后,我们依靠最前沿的情报系统和后方
强大的研究阵容,对付各种难题,开发出针对性的品种易与反掌,何
待小型企业去钻空子。而且开发出的产品先以配方用药、科技服务的
方式在服务站推广,待达到一定市场规模以后,再转入批量生产,一
定会万无一失。
在这里我们谈谈对农药市场的一些认识。以下内容并不是本节的
有机组成部分,只是没有更合适的地方,姑且放在这里谈一谈。第一,
农药市场是不断变化的。根据不同时期农民对农药需求的变化,及时
为他们提供所需要的服务和产品,是产品研究开发的主要任务。第二,
农药市场是和农民收入紧密结合的。就一户农民来讲,更是这样,他
花钱买药,是考虑生产,能使他们增加收入的产品最容易推广。我们
搞产品,不但要让农民舍得花钱,而且要让他能挣更多的钱。我们在
宣传推广产品时,也应考虑这一思路。例如,如果有一种农药能够使
苹果更亮丽,我们就可以告诉农民这样的苹果在市场上能买出什么好
价钱。第三,能打开市场的一般是有一定科技含量的新产品,或者被
科技含量的产品。若人人都会,农民自然不需要,就是认为是“有”
需要,也难以形成大市场。第四,搞出能打开市场的农药产品或植保
了不服务项目需要了解农村市场的专家。这些年许多经销商“定做”:.
。现在大厂里有少畅销产品,实际上就是在进行“新产品研究开发”
许多科技人员,有一些专利和新技术,但多数不知道如何在农村中运
用;而农民有这方面的需求,又不能集中表达。所以中间商就起到了
中间粘合剂的作用,通过产品等各种形式,把生产企业的开发能力和
农村的市场需求连接起来。另外,他们在多年的市场竞争中积累了实
力,有了经验,也敢冒这个风险。开拓市场是有风险的,但风险大,
收益也大,而且他们也会采取回避风险的措施。产品从开始构思和设
计,就已有了五六成把握了。他们也知道哪几个厂家有真本领。找到
了过关的生产合作伙伴,就有了较大的保险系数。我们的技术服务体
系恰好能为我们提供了这种熟悉农村市场的专家。
。
战略调整要求核心技术有相应的改变。要由过去专注于农药生产
向更广阔的植保领域探索。这可能要引进部分植保科研人员,进行植
保方面的项目研究,跟上植保科技发展步伐,争取领导植保科技发展
潮流,以及与有关科研单位建立横向联合、购进科研单位等等。
的视角,站在的立场看问题,就像跳出跳出“农药”“植保”“医药”
的视角看健康一样,就会发现防治农作物病虫害的方式方法本来就非
常之多,现在大量使用并依赖农药的方法本来就不尽合理,各种防治
,以更低的成本、更少的污染、更少的劳方法完全可以重新“整合”
(与动量达到更好的防治效果。建议贵公司开展病虫草害“整合防治”
综合防治既有联系,又有发展)项目研究,成为植保科学的新思维的
倡导者和专家。由此可能将贵公司引向国外普遍存在的真正意义的:.
,可以大面积承担做综合防治项目,走出一条承包防治、“植保公司”
代理防治的新路子。
当然,进行战略调整,还应着力进行品牌提升,企业形象塑造
等多方面的工作,但以上五条我们认为是核心问题,就此与XX总交
流讨论。