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(企业管理手册)专卖店店长管理手册:.
5、根据公司阶段状况要求或市场反馈,对销售工作做出策略调整和对策决策;
6、督促员工加强学****组织销售培训,支持员工对新的工作方法或流程的实践;
7、负责组织销售人员及时总结交流营销经验,加强业务修养,不断提高业务水平;
8、负责沟通上下级及本部门与公司内外部各相关部门的关系,清除部门工作障碍,为本部门工作开展挖掘资源,提高效率,保
证销售进度;
9、配合公司其他部门的工作,为其提供市场预测、反馈及营销方面的支持;
10、做好规则解释,现场客户投诉等工作。
问题解决:
,怎么办?
答:首先分析抗性与困难,通过自己的专业能力和集思广益,设计几套解决的方案,并由自己在实际操作中实
际演示,取得良好效果以增强其他销售人员信心。
,暴露出自满骄傲情绪时,怎么办?
答:1)正向引导,通过单独的沟通,对该人员的能力结构进行分析,让销售员明白仍有很多欠缺,需进一步
提高。:.
2)反向引导,加重任务数量和扩大任务范围,布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感,再
通过单独的沟通使其清醒。
,怎么办?
答:首先制止冲突,然后按即定的客户归属原则来制定客户归属,如客户归属原则存在一定的漏洞,必须马上
及时调整,调整过程和处理过程应该是透明的,应该让整个店内人员明白规则。
,怎么办?
答:关系较好是私交,犯错误是在工作中,两者绝对不可合并考虑,为了维护公平、公正的原则,必须照章办
事,该怎样处理就怎样处理。
,怎么办?
答:同上一次问题,私交与工作不可混淆,应对该人员公开表扬和进行一定奖励。
,业绩较差时,怎么办?
答:首先分析能力未有进步的原因1)本人不努力,对业务的钻研精神极度欠缺,列为调整对象,经过限定时
间观察后调整。
2)领悟力不够,不能举一反三,加大辅导力度,限定时间内作细致观察,若仍无进步仍需调整。:.
3)仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥,处于瓶颈期时,应继续予以信赖、鼓励和支持,放宽一定
的时限,期待一定的改观。
,精神不振时,怎么办?
答:1)单独沟通,作思想工作,要求将主要精力引导到工作中去。
2)必要的休假,使其精神放松。
,业绩突出,不尊重你的决定时,怎么办?
答:必须制止这种情况,必须要树立自己的领导权威,明确在会议上要求该人员严格执行,同时大力扶植其他
有潜力的人员,形成竞争,让其感受到压力。
,迟迟不能兑现时,怎么办?
答:1)稳定店内人员情绪,使店内工作保持正常。
2)向上力争,要求在限定时间内兑现。
,怎么办?
答:需要一定的勇气,宁可让某阶段内的成就量略为减少,也要让销售人员充分认识到这
个问题的危害性,使销售人员主观能动地学****并尝试处理各种案例的手段。:.
,发生种种特殊情况,怎么办?
答:1)预防:休息前一天准备工作有条理地作好安排,减少发生意外的可能。
2)放权:指定某人当天在授权范围内管理店内,处理各项情况。
3)检查:电话检查,询问当日情况,并进行一定的指导。
,要求大家发表意见,而人人保持沉默时,怎么办?
答:会议气氛一定要轻松,形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位,由其他人员自由发挥,或在会
前要求个别人员先作适当准备,以避免冷场。
,确定要实施时,怎么办?
答:先实施,并且保持一定的弹性,在实施过程中整理意见和事实,迅速向上反应,阐述自己的观点,希望制
度得以调整,努力避免在执行过程中,因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。
,对应方反应过慢,怎么办?
答:横向合作建立在垂直管理的基础上,按正常途径逐级要求配合与帮助,但明确要求截止时间,在这一段时
间中,对此事要进行跟踪催办。
,但现实完成的可能性较小时,怎么办?:.
答:目标是愿望,同时又是命令,作为下级只有严格地执行,并且要动足脑筋,设法完成,在做的时候尚需将
客观事实向上反应,适度对目标进行调整或调整对目标未完成后的奖罚形式,但对下仍需保密,避免销售人员
认为目标是儿戏,可随时变化。
,怎么办?
答:1)反省自己的管理风格,优劣势在哪里,劣势能不能改变。
2)会议上坦率地谈这个问题,希望大家能够形成共识,以诚恳的态度表明自己的观点,即业务工作是重
心中的重点,希望大家能够互相很好地合作,自己也将努力改变自己的缺点。
,店员抱怨市调过于麻烦时,怎么办?
答:鼓励信心,现身说法,指出市调是一个销售人员成功的必经之路,市调的辛苦是一种基础的积累,对自己
的意志、品质也是一个难得的考验,同时检查销售政策,如确实有问题,则作适当调整。
、十一、元旦这样的促销期过后,店员普遍出现身心疲惫的情况的,怎么办?
答:1)适度调整,使人员有一定的休整时间。
2)信心鼓励,肯定成绩,肯定大家的努力,同时设定新的目标,使大家有新的追求。
,与即定排班发生冲突时,怎么办?:.
答:根据实际情况,如存在可调整性则予以一定方便,但必须告诉他,下不为例。
,怎么办?
答:作为店长,首先要避免这种冲突,一旦发生,解决的方法是一方面通报客服中心主任,将自己的要求明确
表述,另一方面是必须让技术人员明白,业务领域内的技术问题可通过协商解决,但专卖店和客户的权益威不
容挑战。
,怎么办?
答:不思进取无非是工作量减小,工作难度加大等因素,可通过加大任务来刺激,或通过提成率的变化来激励。
,有大量人员准备辞职时,怎么办?
答:仔细分析每个人准备辞职的原因,为了支撑现有的销售工作,必需对其中的一部分人员进行挽留,在挽留
成功的同时,向公司寻求后备人员的支援,对态度坚决的辞职者,必经要求其将工作进行完整移交,保证正常
工作的延续性。
,出现小团体时,怎么办?
答:坚决制止这种现象,注意分化瓦解,小团体是因为共同的观点或利益而形成的,改变这部分人的观点或利
益关系,另外,还可以通过人员的调动方式解决这个问题。:.
、女发生微妙感情时,怎么办?
答:此类事情比较敏感,在店内内部不宜过多宣扬,在没有明显证据之前,不能草率处理,保持紧密的关注,
一旦产生影响正常工作的状况,需立即按公司有关规定妥善处理,最好采取低调,在处理后可暗示店内其他人
员引以为戒。
,信心不足时,怎么办?
答:1)了解原因,突然的低潮势必和某些个人原因有联系,需要了解这些原因
2)鼓励信心,以以往的业绩和成功案例来增强他的信心,可列举成交量,成交额等数据,或以平均水平
比较法,使其相信自己是有能力的。
,怎么办?
答:视情节轻重,予以处罚,必要时可提交人员淘汰建议报告,绝不姑息,绝不能让害群之马影响整个专案组
的团结与相对稳定。
,无法提高基本销售技能,业绩不佳,但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办?
答:对于勤恳而悟性不高的业务员,要给多些时间锻炼,不要急于求成,假以时日,业绩应该会所有
所突破。:.
,经常独善其身时,怎么办?
答:单独与其沟通,并当众点名要求他配合其它业务员完成工作,并对其结果当众点评,表扬为主,
以其培养他的团队合作精神。
,怎么办?
答:以公事公办的态度,处理事情的时候,对事不对人,避免因性格因素而导致的矛盾。
,怎么办?
答:首先分析该事件的特殊性,如有特殊原因,而该业务员确实处理得当,则应该表扬,反之,越权处理应有
相应的处罚。
,怎么办?
答:越级反映的定有其苦衷,应抱着对事不对人的态度,与该业务员单独沟通,要求他以后有事直接沟通,避
免越级反映的情况出现。
,怎么办?
答:服从上级的决定,在有限的范围内将事情做到最好,对事情的结果负责。
,未能得到严格贯彻执行时,怎么办?:.
答:首先考虑该指令是否合理,如完全合理,则重申命令,调换执行人,并对原执行人作出相应处罚。
,未能完成你下达的任务时,怎么办?
答:对未完***员进行鼓励,对完***员进行表扬,并在下次下达任务时,要量力而行,制定合理的目标。
,有人常常迟到或不专心开会时,怎么办?
答:单独与其沟通,调查是否因家庭、工作原因导致,或是对主管不满造成,如属个人原因,则要求其立即改
变,如属主管原因,则力求达成共识,并要求其改变。
,新进人员尚无法马上挑起重担时,怎么办?
答:身先士卒,以你的积极态度和鼓励带动新人,并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。
,怎么办?
答:以系统的培训和经验的积累,逐步将他们培养出来。
,大部分是比你年长的老销售人员,怎么办?
答:年龄不是问题,下级对上级应该服从尊重,如有人倚老卖老,则注定他是不适应该岗位的工作。
,怎么办?
答:假装糊涂或当面拒绝,不能以个人利益作出损害公司利益的事情。:.
,并想重点培养时,怎么办?
答:严格要求并委以重任,表明你很器重他,但不要有任何许诺,在日常工作中,不要与他很亲密,处事要公
正,以免其他业务员产生误解。
,发现某销售人员在解说中,出现明显错误时,怎么办?
答:事后将错误指出,并要求业务员打电话向客户说明。
,怎么办?
答:公开道歉,树立你知错就改的形象。
,怎么办?
答:单独沟通,指出店内不会因为失去一位优秀业务员而导致销售失利,要让他明白,优异的业绩并不能让任
何人做到随心所欲,并对此作出相应的处罚。
,导致现场出现重大差错时,怎么办?
答:承诺主要责任,并对其结果负责,做出相应的处罚决定,并努力补救因失误造成的损失。
,怎么办?
答:同意辞职,店内不能允许任何人以辞职做为谈判的条件。:.
,怎么办?
答:报案,试图将害群之马找出来,并要求加强管理,避免类似事件再次发生。
,怎么办?
答:要求客户在现场下定后,再找公司负责人谈价格,以保证公司的利益。
,怎么办?
答:单独沟通,如有特殊事件,安排该业务员休假几天调整。
,要求降低指标时,怎么办?
答:不能同意,以避免其它业务员以此做为条件与你谈判,在下月的指标制定时,尽量将指标制定的比较合理。
,怎么办?
答:坚决制止,找出源头,严肃处理。
,提成不满时,怎么办?
答:单独沟通,以公司的发展和个人的发展说服,如不能接受,将其劝退。:.
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