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《赋能》读后感篇一
美军特种作战司令部指挥官的斯坦利?麦克里斯特尔摒弃存在了一个多世纪的常规思维,对特遣部队进行重塑,将其打造成新组织形式:企业的发展须要团队的协作实力和创新创建,快速适应时代的改变;团队的去中心化,每个人都是独立有特色的的个体,这些企业团队的特点才能使企业发展越来越壮大;嵌入式组织,打破“深井”,即打破各部门间沟通的壁垒,搭建各部门间的信任,做出有效决策分析;领导赋能下属决策实力,培育适应改变的环境,刚好做出选择。
通过阅读《赋能》全书,我学到了如下内容:
1、世界存在不确定性,需学会适应新改变
《赋能》中面对伊拉克“基地”组织,浩大的特勤部队尽然会手足无措,特勤部队拥有尖端的通信技术、特种训练,“基地”组织却战胜了,缘由是特勤部队没有适应敌人的改变行为。
因此,团队一是须要管理方式创新,每个成员都要有主观能动性,适应环境的改变,学习竞争者的方式方法,熬炼灵敏性,变更自己的应对实力,才能战胜竞争者。其次,要应对错综困难、瞬息万变的新环境,组织形式也要变更。组织须要去中心化,需打破以领导为核心的架构,团队每个成员是独立的个体,有自己的独特优势,敬重并找寻每个成员的独特性。这样的管理方式,企业才能获得更多收益,成长的更快。
2、团队需达到全面信息共享
《赋能》中提到类似于7000人的每日站会,每个人都可以参加每天的战情会议,这个会议可能须要长达2个小时。看起来效率很低,但作者却认为特别重要。
因此,在前线决策者面临瞬息万变的环境下,加快决策速度是最重要的任务,需让组织中每个人都获得信息,即达到信息共享。一线人员是离炮火最近的人,驾驭一手的前线信息,这局部信息不足以让他们能做出最有效的决策。而各级领导具备更广袤的视野和全局观,需前线决策者与最高指挥官之间达到共享,驾驭全局状况,才能做出最好的决策。
从书中得出,打造团队的灵敏性,应适应不确定性因素带来的环境改变,这比效率更加重要。
3、团队需建立嵌入式组织,打破“深井”
《赋能》一书中提出“嵌入式组织”的做法,包括轮岗和各部门向兄弟部门派联络官。联络官的使命是加强部门间的信任度,从而打造跨部门的有效体系。
因此,各部门应当派最强的人来充当这个角色。前线情报人员搞到一份重要情报,联络官从中搭建部门间的信任,做出有效的快速反应,就能阻挡像911这样大规模的恐怖攻击事务。打破各部门的。“深井”和部门间的不信任,围绕更高层面的共同目标协同发展。
4、团队中领导需扮演赋能下属的角色
传统的团队领导统筹全局的时代已经过去,新时代下,随着改变莫测的世界,领导应当更像园丁,以身作则,赋能下属的决策实力,并创建各部门间合作的环境,队员才能在错综困难、瞬息万变的环境下把握机会,做出刚好的、正确的选择。
《赋能》读后感篇二
阅读完《赋能》这本书,我理解它表达的主要观点是在错综困难的环境下,团队要确立共同的目标,营造互信共享的氛围,要学会给员工赋能,从而打造能应对不确定性的敏捷的团队,由此推动团队目标的实现。
团队目标确定个人目标的成败。在成员之间建立互信能够使团队具备重新布局的实力,并且在重新布局后“去做正确的事”,团队成员也必需知道什么是“正确的事”。用互信和共同的目标将全部人团结到一起。
信息“空隙”是组织无效的根源,而信息共享的越广泛,其价值就越高,其所激发出的力气也就越强大。须要建立共享信息的机制,要想在一个各因素高度关联的环境中平稳地运作,就须要每一支团队都能全面地了解各个运动着的部分是如何互动的。每个人为了确保自己的安排能够见效,都必需能够看到整个体系的全貌。
赋能是应对不确定性的关键。在公开的制度下,给予下属更多的权力,并不断熬炼下属、完善组织结构和运营流程,避开出现深井问题。也就是说,给予下属更多的权力的举动,要有制度保障。我们须要实施在纪律约束下的赋能。赋能,为的是让正确的人做正确事。任何人恒久可以随时向他的上级或者其他部门的人询问任何问题,了解状况,被询问者需刚好、热忱回应。共享意识是赋能胜利的基础。在赋能之前,必需要通过艰苦的努力在组织内部建立起共享意识。对整体背景的了解和获得决策权,两者之间存在必定的联系。在环境改变更加充溢不确定性的状况下,领导者要通过赋能和信息共享提升团队的战斗力。
赋能读后感篇三
读罢《赋能》一书,愈发感到有效的管理对于一个团队的重要性。管理是一门科学,也是一门艺术,但说究竟,管理的核心是人!是团队中的每一个活生生的人,当然处于领导位置的人会越来越重要,关键的是把握好大势的“变”,因时制宜、因地制宜地打造灵敏适应性强的团队应对这种改变,以“不变”的强团队应对“变”之外部环境。
一、为什么要赋能?
传统的科学管理追求效率至上和“正确的做事”,“赋能”管理则更加强调灵敏性和“做正确的事”。其实两者没有肯定的对错,只是适应了不同时代的需求。传统的科学管理强调至上而下的集中限制和有序运转,强调“英雄式的领袖”,把人物化为机器中的零部件和“棋子”,自然而然就形成了“深井”式组织结构。“赋能”管理理念则是在信息化时代的伊拉克战场对抗“基地”组织过程中形成的,面对的是一个信息高度透亮、信息量极速膨胀爆炸,领导难以全面驾驭全部信息、年轻员工更加强调自我满意感和成就感的网络时代,必定要求组织结构的重塑,构建由弹性适应的小团队组成的大团队,以高效应对外部环境不确定性的改变。而此时,信息的共享,团队内部的链接互动以及领导作为新时代企业文化的缔造者和培育者的角色将越来越成为企业能否持续发展,基业常青的不行或缺因子。
二、如何领导并实施赋能?
详细来讲可以分为两个层面:一是在中高层领导和一线管理层培育“赋能”文化,通过信息的共享和部门的连接形成体系化思维和有效协作行动,达成共同目标。二是在基层操作岗“赋能”提升工作满足度的同时进一步“增能”挖掘内生潜力。中高层和一线管理层应当将文化“内化于心、外化于行”,尤其是高层肩负着整合调集全部员工和资源力气。公司中层是推动战略落地的关键网络节点,一线的管理层对一线的状况最为熟识了解。因此,这三部分人假如都能时刻拥有“大局观”,打破层级和部门壁垒,同心协力解决不确定性环境中的问题和挑战,信任“赋能”会有助于团队应对实力的提升。
《赋能》读后感篇四
阅读完《赋能》这本书,我理解它表达的主要观点是在错综困难的环境下,团队要确立共同的目标,营造互信+共享的氛围,要学会给员工赋能,从而打造能应对不确定性的敏捷的团队,由此推动团队目标的实现。
文中提到的泰勒还原论将组织机构各部门比方成一个个深井,都是一堆垂直的组合,相互之间信息闭塞,里面的人只能看到自己的领导,唯领导是从,彼此之间不沟通而导致工作的效率低下。要想突破深井,就须要建立一个敏捷、互信、信息畅通的团队,可以通过打造一个个小的敏捷团队来使整个大团队变得更加敏捷。
那么问题来了,一个个小的敏捷团队怎么打造?把一堆人强行聚在一起,做到相互沟通就可以了吗?答案明显是不行以的,这样的小团队还没有方法使整个团队变得敏捷,要建立高度敏捷的团队,就须要给团队中的成员赋能,我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权,个体成员的独立自主实力,是赋能的必要条件。
如何向员工赋能呢,首先要建立高度互信的超级小团队,打造超级团队,成员们要建立高度的信任和默契;接下来是突破深井,建立关系,让小团队之间为了各自的荣誉,派出各自队伍的精英人物,去交换,而各个团队可以通过这个人的表现,去了解兄弟团队的运作方式,当回到各自队伍之后,也可以把兄弟团队的优势带到本团队,从而达到共同进步的目的,这样各个彼此生疏的小团队之间可以很快理解和熟识起来,各个小团队之间频繁互动,共同交织成一张大网。最终是建立信息共享,想让各个团队之间充分交互,光靠这种这种交互还是不够的,还要建立信息共享机制,让每个团队成员都要有共享意识。在一个网状的组织中,让团队成员像一个整体那样去思索和行动,就必需让每个成员了解团队的整体运行状况,让信息可以在整个网络中自由流淌,信息越共享,所具有的能量也就越大,越能打造一张敏捷的大网。
7月校招入职以来,参加了大数据项目组的人口大数据、区域热图和驾驶舱等项目的测试工作,现在通过学习《赋能》,让我对于测试过程有了更深的理解。例如省领导驾驶舱项目,主要是以数据卡片的形式展示14个厅局和9个地市的数据,数据卡片880+张。刚起先接手驾驶舱项目的测试工作时,时间紧任务重,经过分析,共梳理出6000+测试点。但是一轮测试之后发觉仍有问题漏测。项目组召开紧急会议,发觉问题主要出现在需求变更频繁,导致测试内容与验收内容有偏差。
经过充分探讨,确定运用需求生命周期的方式进行管理,确保每一个需求都是闭环管理;同时通过增加A、B角交叉互测来避开因为“熟识”造成的遗漏;同时提升信息共享——每天早上进行半小时的例会达到小组之间信息互通。最终制定出适合驾驶舱项目的研发测试流程:首轮测试—首轮修复—首轮回来—其次轮测试—再次修复—验收审核—部署到测试环境—再次回来全部历史BUG—部署生产环境。通过这一轮的开发、测试、验收流程,尽量多的发觉问题,修复问题,提升产品质量。在测试过程中,组长对我们充分的信任,培育和熬炼我们,在遇到问题的时候引导我们找到解决方法。项目组内组员之间相互信任,加上各级领导对项目成员的信任,使得项目顺当进行,完备上线,我们也在实操中渐渐建立成一个信息共享,相互信任的小团队,为今后新项目的开展供应了珍贵的阅历。
这只是我读了第一遍的思索,还须要接着其次遍、第三遍的阅读、实战与思索,在学习《赋能》、应用赋能的路上,还有许多学问值得我接着学习。
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