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中北大学经济与管理学院绩效考核课程设计报告
题目:海尔集团绩效考核
组长姓名:10090143X28丁娟组员姓名:10090143X20付敏10090143X38毛峥系别:管理学系专业:工商管理指导教师:陈红
2013-2014年度第一学期
参考目录
团背
一、 海尔集
景
1
织结
二、公司的组构
1
公司
整体的绩效
考核制
2
四、生产部门经理的绩效考核
3
(一)高层绩效考核主体
3
(二)高层绩效考核流
程
3
(三)高层绩效考核原则和周
期 3
(四)高层绩效考核指标体
系
3
五、生产组长的绩效考核
4
(一)绩效考核的流程
4
(二)绩效考核的原则
5
(
三
)
绩
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周
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7
考核指标体系(以生产线员工为
例) 8
七、绩效课程设计的总
结
海尔集团绩效绩效考核
一、海尔集团背景
海尔集团于1984年创立于青岛。自创业以来,海尔坚持以
用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展,从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2012年,海尔集团全球营业额1631亿元,在全球17个国家拥有8万多名员工,海尔的用户遍布世界
100多个国家和地区。
在这个互联网如此风靡的时代,海尔也没有拉开步伐。海尔实施两个战略转型:企业转型,从“卖产品”转变为“卖服务”;商业模式转型,从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。海尔组织结构应需而变,从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织,又从“倒三角”转变为以自主经营体为基本创新单元的“节点闭环动态网状组织”。人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能力,2007年至2011年,海尔利润复合增长率为38%,
是收入增幅的2倍多,现金周转天数(CCC)为负的10天。
人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的
能力,在海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际,人
单合一双赢管理模式得到了日本本土员工和管理团队的认可,并吸引当地一流人才纷纷加盟。
海尔正在通过人单合一双赢模式创新,成为互联网时代领先的全球化品牌。
二、公司的组织结构
组织结构图是为了实现资质战略目标采取的一种分工协作体系,企业的组织结构图要与发展战略呢相适应才能更好地进行组织管理,以便进行更公平化、效率化、制度化的绩效考核,使得公司上下团结一致,共同发展。
海尔集团的组织结构属于事业部制,这种组织结构具有高度稳定性,又有很好的适应性。以利润为中心,便于工作效率的衡量,有利于提高劳动生产效率企业经济效率。在适用范围上很适合像海尔集团这样产品多样化、产业多元化的大型企业。
三、公司整体的绩效考核制度
绩效考核制度是指靠凭着对照工作目标或绩效标准,采用一定的考评方法,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并将上述评定结果反馈给员工的一种制度。考核的最终目的是肯定员工的表现,根据考核结果确定员工的相关薪酬、晋升情况,以期达到企业目标,也可以进一步提升员工对企业的忠诚度和满意度。
海尔集团的主要绩效考核制度包括三项主要内容:末位淘汰制、三三轮换制、重用人才制度。
末位制度是指在海尔集团内部,公司在年初会根据所处地区情况制定合理的市场目标,在年初做最终评定结果,排名前10%的员工或者领导会得到晋升、加薪、放假等奖励,排
名后10%的员工会被降职、转职、免职。
三三轮换制是指优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存、
动态轮换”,这样就解决了员工短期内不能得到晋升的问题,可以及时肯定员工对工作的贡献,充分调动每个岗位员工的积极性。
人才制度也是海尔集团很重要的一条绩效考核制度。“人人是人才,赛马不相马”的人才观,在海尔集团的评价制度中,大到中层经理小到小职员,在这场大型赛马比赛中,输了就要接受处罚,赢了就可以得到奖励。
海尔集团的绩效考核制度并没有多么高深莫测,但是正是
这种简单易懂的公平公正的透明制度促使海尔集团上下形成一个完整、集中的整体,能够不断取得
巨大的成功。
四、生产部门经理的绩效考核
海尔集团作以提供家用电器产品的服务型、生产型企业,
内部包括市场部、财务部、人事部、生产部等核心部门。本
次试验我们所要研究的是海尔集团的生产部门,以下是对生
产部门最高领导层——生产部门经理的绩效考核综述。
(一)高层绩效考核主体
对于高层管理者实施绩效考核的主体一般包括:海尔集团的董事会成员、同级各部门经理、直接下属、自我考核、外部专家的360°考核。
(二)高层绩效考核流程
考核流程一般包括以下几个步骤:,即生产部门经理日常工作内容、职责;,尽可能量化,避免主观因素造成的不公平现象;、考核标准;,给予一定时间进行观察评分;,根据所占比例作出综合分值评定;、调整,以期更适合组织发展。、
三)高层绩效考核原则和周期
在高层管理者绩效考核的过程中,要遵循的原则包括以下不存在打击报复心理;;
几点::公平公正原则;
;
3.
高层管理者的绩效考核周期相较长,一般是季度化考核或
者年度考核。生产部门以生产产品为主,应该以季度化考核为标准。
四)高层绩效考核指标体系
对于生产部门的高层管理者的绩效考核体系
篇二:海尔绩效管理
企业背景分析
海尔集团海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌,是全球大型家电第一品牌,1984年创立于中国青岛。目前在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,
19个海外贸易公司,全球员工总数超过6万人,已发展成为
大规模的跨国企业集团。
设计的总体思路
绩效计划阶段的主要内容
1)根据公司发展战略,制定各级组织绩效目标和员工个人绩效目标。
2)确定指标体系的构成
3)确定各个指标的权重,评价主体,数据来源及等级描述
绩效监控阶段的主要内容:
1)监控阶段管理者收集记录数据,为绩效评价是提供依据。
2)根据绩效计划管理者对下属进行持续指导,确保不偏离
组织目标
3)管理者与员工在工作过程中分享与绩效有关的信息,使
员工改善工作绩效
绩效评价阶段的主要内容:
1)整理数据并与评价系统进行对比
2)根据评价指标分析判断评价结果,并输出结果。
绩效反馈阶段的主要内容:
1)对绩效结果进行汇总
2)选择有效地反馈方式进行反馈
3)绩效评价结果有效运用在其他人力资源管理子系统中
《绩效管理制度》
第一章总则
第一条适用范围
本方案适用于海尔集团(简称公司)全体员工。
第二条概念
绩效管理是企业人力资源管理核心职能之一,提高员工积极性使之部门与公司整体得到有效发展,确保总目标的实现。
第二条考核目的
通过绩效评价指标体系来引导员工的行为,使得员工努力与组织战略保持
致,促使战略顺利实现。
通过评价员工绩效表现给予相应奖惩,以此激励员工提
高自身工作绩效。
通过绩效管理过程中发现员工存在的不足,进行培训从而有效完成工作。
第三条考核原则
一致性原则——员工个人目标与公司战略目标相一致。
相结合原则——根据岗位特点,需要从定性定量考核两方面考虑。
“三公”原则——公正,公开,公平的原则贯穿整个绩效管理体系。
第四条考核周期
考核周期分月度,季度,年度绩效考核三种方式。
月度考核是部门经理对本月部门完成情况进行回顾总结,对下属进行分析,
不与工资挂钩。
季度考核是对所有员工目标完成进行自上而下的进行业绩评价,与季度绩效
工资挂钩。
年度考核是对业务目标,管理目标,个人发展目标进行综合绩效考核,与年
度绩效工资挂钩。
第五条考核内容
业务目标:员工根据其岗位特点,在部门经理指导帮助下制订个人业务目标
员工管理目标:部门经理关注团队建设与下属培育,使之部门业务目标的达成。