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企业的发展战略有近期和长期的规划,从而实现宏伟的远景目标
价值
时间
一年
三年
五年
层面一
拓展并确保核心业务的运作
层面二
发展新业务
层面三
开创未来的业务机会
要想取得领先的地位,企业必须对三个发展层面进行均衡管理,以增进利益相关者的信心
价值
时间
第一层面
拓展并确保核心
业务的运作
第二层面
发展新业务
第三层面
开创未来业务
机会
以行为/具体工作为主
以里程碑为主
以财务方面为主
激励理念
能力要求可能不十分清楚
通过购买或自己发展需要的能力
完整的能力基础
能力
赢家和幻想者
建立业务者
业务维持者
员工
探索/特许的地位
营造创业环境
集中于业绩
关键成功因素
选择方案价值
销售收入
净现值
利润
投资资本回报
衡量标准
三个层面的业务需要均衡发展
受困
失去竞争的资格
失去未来
盈利能力
试图发明一个
新的未来
产生观念但
没有新业务
没有为未来
播下种子
核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑
公司面临生存危机
过分重视核心业务,而没有新业务
初始缺乏核心业务,因此无法为层面二和三的原动力提供资金
许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务
营建下一代业务,但并未发展层面三的新业务来确保长期发展
均衡发展三个层面业务的关键议题
层面一
层面二
层面三
•核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资? •在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加? •公司的成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力吗? •经营业绩是否稳定? •市场份额是否稳定/增长? •公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时,是否仍能保持住自己的市场位置?
•有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值? •新业务在市场上是否具有分量? •公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗? •在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加? •新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗?
•领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变? •公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择组合? •这些新业务的想法与去年的有无明显不同?与3年前相比呢?与5年前相比呢? •公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务? •这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行?
不同发展层面业务系统化的管理模式
投资决定
回报量和成功率
机会评估,项目各阶段设定的目标等
创业战略
增长和资金利用效率
销售增长,市场份额,新客户等
年营运计划
短期财务业绩和现金流量
利润,成本,生产率
内容
业绩
衡量标准
判断未来的机会选择
投资建立新业务
保护、延伸和提高现有业务的利润
计划各有侧重
预见未来的人才
给予荣誉,地位以及事业发展机会
创业人才
给予自我管理,行动的自由;给予创业的机会
营运人才
根据短期业绩给予合理奖罚
人才类型
人才管理策略
第三层面
第二层面
第一层面
人才管理
业务计划
业绩管理
与此同时,企业进行业务选择与定位时,需要重点考虑市场机会、资源能力与业务成功的关键因素匹配程度
资源能力与业务成功关键因素匹配程度
低
高
小
大
市场机会
市场机会导向型
业务发展战略
资源能力导向型
业务发展战略
市场机会、资源能力与
成功关键因素匹配型
业务发展战略
有实力的企业认为自己有能力通过竞争战胜对手时可能采用的策略
理想业务:企业能够快速建立竞争优势
能否抓住时机确立竞争优势是成功的关键
业务选择与定位模型
收缩转移型
业务战略
导读
战略规划方法
业务选择定位
战略规划建议
随着市场经济的不断发展,从自身资源与能力出发选择业务发展方向,成为越来越多企业的共识
市场经济发展初期
市场经济相对成熟
绝对市场机会
相对市场机会
占有相关资源
拥有核心竞争能力
如何做大
如何做强
完全机会导向
资源能力导向
市场机会
成功关键因素
业务选择
战略定位
如何占有资源
培育核心竞争能力
战略重点
对于发展集团而言,在自身经营管理能力十分薄弱的情况下,立足实际进行业务选择与定位更具现实意义
业务杂而不精
人才十分匮乏
经营管理能力很弱
管理体制机制不活
资源十分分散
缺乏市场竞争能力
从自身资源能力出发选择适合自己的业务方向
集中资源在关键领域重点突破,将核心业务做强,应避免业务全面开花、资源过于分散所带来的业务散而不强,主业不突出、企业难以做强做大等问题
业务选择与定位既要着眼于当前,还应考虑长远
业务选择时应当关注企业能否培育自己的核心竞争能力,最终能否形成市场竞争优势