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人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下,由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为;后备人选一般来自于下一级岗位,它是作为本岗位的储备十部,并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下,结合企业人才发展与培养计划,给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会,使后备人选得到更大的提升,从而具备担任上一级岗位的资质和能力。人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队,即企业不同层级现任岗位的后备人选名单,保证了企业人才队伍的连续性,满足企业业务持续发展的需求。
一、人才继任计划的实施流程
第一步成立人才继任计划实施机构:人才发展与评鉴委员会人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展,应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动的开展。一般来说,可以成立人才发展与评鉴委员会。人才发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们相关人员组成,人数为单数。
第二步确定企业关键岗位层级图
根据企业核心价值与关键业务流程,结合最新版本的组织架构图、岗位说明书,确定企业关键岗位。一般来说,企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位,其他关键岗位的确定可采用结合其他同行业企业关键岗位设置情况,通过企业内部管理层综合评审和外部专家评审来确定,最终形成企业关键岗位层级图。
需要指出的是,企业关键岗位确定后并不是一成不变的,应根据企业战略方向、目标和经营环境的变化不断重新审视和更新关键岗位层级图。
第三步人才盘点与发展力评估关键岗位层级图确定后,针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才,对这些人员进行盘点和发展力评估。对关键人才的发展力评估主要从两个方面来考察:绩效和潜能。绩效是员工过去的表现,而潜能的评估就是着眼于未来的发展,将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级,由此形成九方格,根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上。
绩效
贝献
VII
VIII
IX
达标
III
V
VI
优秀
I
II
IV
成长 成熟 潜能
图1-1九方格图
绩效优秀,潜能届丁转变型的员工放在1格,表示该员工当前具备转变到更高层次的能力,放在1格的人通常会在六个月内被提升到高一级职位;绩效优秀,潜能届丁成长型的员工被放在2格,表示有能力在目前的层级承担更大的工作职责;绩效完全达标,具备转变潜能的员工被放在第3格,表小该员工将来有能力进行转变,应该在目前的工作岗位上做得更加出色,这类员工有可能往1格转移;绩效优秀,潜能届熟练型的员工被放在4格,表示有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作,工作老练,同事具有掌握新技能的能力,有可能被安排到别处做其他的工作。绩效完全达标的成长型潜能的员工被放在第5格,有可能在目前的层级承担更多的职责,但是应该努力达到优秀的绩效,在上一年度轮流到新的工作岗位,并且在以前被评在第1、2格内的员工通常也会被放入此格;第6格内是绩效届丁贡献,潜能届丁转变型的员工。上年度轮流到新的工作岗位,并且在以前被放在第1和第2格的员工也被暂时放在此格,因为他们在新的岗位上还没表现出他反应表现的绩效,具备转变的只能,绩效完全达标的熟练型潜能的员工被放在第7格,表示需要往更优秀的绩效努力;第8格内为贡献绩效的成长型员工,他们可能有某些工作方面表现良好,其他方面表现不佳或很差,应该努力在当前的层级达到完全达标的级别;员工一旦被放在第9格,也就是说他届丁贡献的绩效等级,熟练型的潜能等级,一般情况下,在未来的三到六个月内他会被迫一个地方工作或被淘汰。
对关键人才的盘点和发展力评估最终要形成关键人才发展力评估报告,作为员工重要的个人资质档案。报告主要应包括以下内容:
1、个人基本信息:姓名、岗位、在岗时间、年龄、学历、个人简历、其他人事信息(如劳动合同、语言、所获荣誉、奖励、培训经历等)
2、截至评估日之前的现任职位任期内的绩效考核记录和总体绩效评价。
3、胜任能力评估:根据关键岗位胜任素质模型基础上对关键人才进行胜任能力评
估,评估结论应包括:优缺点、个人胜任能力、培训与发展建议等。
4、结论:员工在九方格图所处位置,以及是否合适列为上一级岗位的继任者
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通过发展力评估来确定作为上一级岗位的后备人选(继任者),并列入企业人才梯队名单;而且,通过发展力评估确定关键人才中哪些人员已具备胜任素质,哪些人员在哪些方面还需要加强,从而为下一步制定针对性的发展和培养计划提供重要的客观依据。
第四步制定并实施继任者发展计划
通过第三步对关键人才的盘点和发展力评估,确定了关键岗位的继任者,根据关键人才发展力评估的结果,制定个性化的继任者发展计划,通过计划的实施使继任者具备担任上一级岗位的资质。企业要建立继任者个人培训与发展档案,充分运用企业现有资源通过个体辅导、参与项目、岗位轮换、培训等方式帮助他们提升自身知识和能力,并加强管理沟通和过程监控反馈,使继任者按照企业既定的成长和发展路线稳步前行。
通过人才盘点和评估,企业得到确切的招聘需求和培训需求,而更为重要的是,通过实施人才继任计划,企业将形成关键岗位人才梯队长名单,拥有了一支企业关键领域后备人才队伍,为企业长期发展提供了持续而强有力的人力资源支持。
第五步建立良好的监督和沟通机制
在执行候选人的培训和发展计划一段时间后,由相关负责人对候选者的工作绩效及培训效果等进行监督,并及时与候选人进行沟通,并定期召开由高层管理者参与的继任者评估会议,提供各岗位管理者继任者详细的个人资料与调查评估报告,全面考察继任者的发展状况。同时,通过各种非正式的沟通,如打高尔夫球,或共进晚餐等形式促进对管理者继任者的了解,考察继任者的人际关系处理、价值观等深层次的内容。通过这些考察和沟通过程不仅联络了感情,也为以后的长期合作打下了基础。
第六步继任计划评估和改进
继任计划需要在实践中不断对其效能进行评估和反馈,并不断进行调整和改进。对继任计划的评估和反馈,企业可以从财务和非财务两个角度着手。一是从财务角度进行评估。例如,通过合理的继任计划,是否为企业寻找管理者的接班人节省了费用也可以从非财务角度进行评估。例如,当预期内或预料外的空缺岗位出现时,继任计划能否迅速寻找出下一任接班者继任计划是否提升了管理者的培养效率,缩短了人才培养周期通过不断地对此类问题的反思,评估继任计划的效能,不仅促使相关决策者制定出有针对性的、有见解的决定,同时乂引导了继任计划的不断改进。
二、管理者继任计划实施过程中的关键问题
企业不仅需要开发出完善的管理者继任计划,更要切实推动继任计划的实际应用。在继任计划的实施过程中,企业需要重视以下关键问题:
(一) 未雨绸缪,推行管理者继任计划
对企业而言,管理者的继任,往往面临各种突发因素的影响。不论企业多么辉煌,如果没有在管理者的继任问题上深思熟虑,将会对企业未来的发展埋下巨大隐患。相信每一名企业的管理者都能够意识到管理岗位后继有人的重要性,但是继任计划不能只存在于口头上和纸面上,必须落实到实际的行动中。同时,继任计划绝对不是面临人才空缺时的应急措施,而是预防人才空缺的强力保障。因此,公司管理者必须居安思危,切实推行管理者继任计划。
(二) 管理者继任计划要具有一定弹性
制定高效的继任计划,既要全面统筹企业对管理者继任人才各项素质能力需求,乂要充分考虑、体现不同岗位管理者的特点,建立统一而乂各具特色的继任计划。同时,继任计划要具备一定的应变能力。制定计划时,要在行动方案上保持适当的可调节度,继任计划中的各阶段工作能不断根据企业内外环境变化和计划实施过程中的反馈进行调整、补充和完善实施,确保整个继任计划具有一定的应变性。同时,继任计划执行的过程中,既可以按照相关程序执行,同时乂鼓励执行者创造性地发挥才能,灵活机动地实施继任计划
(三) 继任计划的实施需要企业全方位的支持
管理者继任计划的顺利实施,离不开企业全方位的支持,主要体现在三个方面:一是企业制度与文化层面的支持。通过相应的政策支持,规范继任候选人的选拔培训流程及储备机制,同时通过企业文化的引导,营造有助于管理人才成长的宏观环境。二是企业最高层管理者的支持。有效的继任计划项目能够享有来自组织最高层领导者的积极支持和投入,在继任计划活动中高层管理者必须亲力亲为的支持以及定期的参与,同时为继任计划提供足够的资金和人力支持。三是来自其他员工的支持。继任计划的实施过程要透明公正,员工有权利了解继任计划的进程并对继任计划提出建议。得到广泛员工的支持,有利于继任工作的顺利实施能为继任者日后的工作打下良好的群众基础。