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第六章企业经营管理
手绘风格
海尔上世纪80年代,家电需求极度旺盛时,海尔制定了上门
“四不准”规定,率先迈出了我国家电服务的第一步。
服务里程碑:
1985上门“四不准”
1994“无搬运”服务 1997“一个电话”剩下的由我们来做 1998“五个一”服务
1999服务*** 2000“爱心”提醒换季回访 2002“一站式”通检服务 2003海尔全程管家365 2004互动增值及服务暗访 2005海尔家电过生日星级服务进社区
2006安全测电、家电健身
2007成套服务、一次就好
20081+5成套增值服务
2009延保服务尽享完美
2010便民服务进社区
2011成套精致服务
2012送装同步
2013三大免单承诺
海尔增值服务:
安装洗衣机之前,测电仪器检测用电环境是否安全
讲解洗衣机的使用方法、后期的维护保养、需要注意的问题
使用TDS测试笔为检测了家里的水质情况
顺便进行检测其他的海尔电器
为新房送货加验房服务
以ZARA为例介绍五力模型
ZARA的400多位设计师每年会推出超过12000款时装,而从产品设计、采购、生产再到全球门店产品上架只需要15天内完成,最快7天!其他“快时尚”品牌如H&M,前导时间需要21~25天左右,而国内大多数服装企业一般需要6~9个月,国际名牌一般可到120天,人家称ZARA是服装界的戴尔。
ZARA的首席执行官就这样说,时装界库存就像食品一样,时间长了会变质,我们要想尽一切办法减少库存时间,这样我们的利润才会有。
行业内企业竞争:
武汉:楚河汉街还是中国国内唯一一个汇聚了“世界十大快时尚品牌”的商业步行街,有业内人士表示,这标志着武汉在时尚文化层面也同样朝着“中国第一,世界一流”的目标快步迈进。
ZARA库存量大约是15%到20%,比其他服饰连锁业者的40%低很多。
构成进入壁垒因素
规模经济(单车)
技术和专有知识(科技、医药、机械设备等)
经验的缺乏
用户对产品的忠诚度
用户较强的品牌偏好
对大量资本的需求
用户较高的转换成本
缺乏足够的分销渠道
政府的管制政策
缺乏原材料来源
专利技术拥有
不尽人意的地理位置
潜在的市场饱和
行业内公司的对抗行为
进入和退出壁垒与盈利关系
盈利低但稳定
盈利高且稳定
盈利高但有风险
盈利低且有风险
退出壁垒
进入壁垒
低高
低
高
小米进入空调行业---雷军与董明珠打10亿赌注
智能联网,从电视,空调,路由器,拖线板,洗衣机,电灯,小米是打算做一套家局体系。智能生活的雏形,一部手机,远程控制自己的家。从点到面的突破。从行业到一个体系。
小米智能空调解决一下常见问题
,总是和实际空间的温度差别太大 ,晚上睡眠时,空调声比呼噜声还大 ,不同的气温下,人体应该享受多少度的冷风才合适
只要能切中用户痛点,加上不减分的外观和诱惑的价格,小米就能卖出去。选择了有生产经验的长虹进行合作解决技术进入壁垒的问题.
OEM产品是为品牌厂商度身订造的,生产后也只能使用该品牌名称,绝对不能冠上生产者自己的名称再进行生产。而ODM则要看品牌企业有没有买断该产品的版权。如果没有的话,制造商有权自己组织生产,只要没有企业公司的设计识别即可。
以ZARA为例介绍五力模型
潜在进入者:
ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链,在西班牙方圆200英里的生产基地,集中了20家布料剪裁和印染中心,500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空,架设地下传送带网络。建设这样一个生产基地,需要投资达几十亿欧元。
替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限
形成替代产品竞争压力的因素
替代产品价格下降
替代产品性能/价格比增加
用户改用替代产品的转换成本下降
以ZARA为例介绍五力模型
替代品:
比较个性的街头外贸女装店。经营者一般是女性,一般在社区周围开店,衣服一般会比较个性,都是店主从各地搜寻而来,一般每个款式存货都很少,因此衣服款式经常更新。这类店很常见,但是大部分人都不会把它和快时尚联系在一起,实际上,这些店具备了很多快时尚的法则。
产品方面:从各个地方搜寻一些外贸原单产品,一般都是最流行的款式。
终端方面:一般走社区路线,经营时间久了,会形成自己固定的客户群。
品牌方面:店主一般是时尚爱好者,一般是自己挑选衣服,整个店会自然形成一种带有店主个人风格的风格,给人自然的感觉。