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目前,啤酒企业间兼并、重组和结合仍将持续一段时间。在这个过程中,引入新的管理概念和现代化管理手段是进步企业管理程度和市场竞争力的关键。企业资源方案(ERP)是信息时代的现代企业向国际化开展的一种全新的管理形式,是改造传统企业进步市场竞争才能行之有效的管理思想和方法。
一、ERP与管理概念的创新
ERP的核心管理思想是供需链管理,ERP面向市场、面向经营、面向销售,强调了供给商、制造商和分销商之间新的伙伴关系,ERP强调企业流程与工作流,支持企业过程重组,通过工作流实现对企业资金流、物流和信息流的集成;ERP强调对企业人员的分工和整合。通过强化培训,优化企业中人与流程、岗位的对应关系,建立扁平化高级管理形式。ERP吸收了多种先进的消费概念,在消费制造中支持制造资源方案(MRPII)、准时消费(JIT)、精益消费(LP)、敏捷制造(AM)和业务流程重组(BPR)的混合消费管理形式;ERP利用计算机技术和网络技术,支持企业消费经营过程的集成,可对供需链上的所有环节进展有效的管理,它是以顾客驱动的、基于时间的面向整个供需链管理的企业资源方案。
ERP把客户需求、供给上的资源和企业的消费活动集成在一起,形成了一个完好的企业供需链,并对供需链上的所有环节进展有效的管理。供需链管理是以市场需求为导向,以客户需求为中心,以核心企业为龙头,以进步市场占有率、进步客户满意度和获取最大利润为目的,以协同商务、协同竞争和双赢原那么为运作形式,通过企业现代化管理方法和手段,实现对信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有效规划与控制,从而把客户、分销商、供给商和制造商连成一个完好的网络构造,形成了一个极有竞争力的战略联盟。
企业要保持和扩大市场份额,必须有相对稳定的销售渠道和客户,相对稳定的原材料供给商。企业同其销售代理、客户和供给商的关系,已不再是简单的业务往来关系,而是利益共享的合作伙伴关系,这是现代管理理念的重大转变,也是精良消费(LP)的核心思想。为了开拓市场,光有稳定的供需链还是不够的,一方面企业可以通过整合、兼并和重组扩大供需链的范围,另一方面亦可由特定的供给和销售渠道组成短期或一次性的供需链,形成动态联盟,在一段时间内,把供给和协作单位看成是企业的一个组成局部,运用敏捷制造的理念,用最短的时间开拓新市场或将产品打入市场。为此,企业的管理理念应从一个企业对另一个企业的竞争,转变为企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。
为了进步企业供需链管理竞争优势,必须系统地考虑整个供需链的业务流程和组织机构,进展业务流程重组(BPR),重构面向流程管理的扁平化的组织形式。
每个企业的消费经营活动都是由一系列工作过程组成的,这就是企业的业务流程,也称之为工作流。企业的业务流程是一个把输入要素换为输出要素的过程。企业的输人要素有企业的人员素质状况;企业的消费资料,能源与设备状况;企业的固定与流动资金情况;以及企业的技术资料,产品数据,市场信息,消费决策等状况。企业输出要素有产品的品牌、数量质量和技术资料等状况;企业的盈利,员工的薪酬、纳税等状况;消费资料与消费设备的积累状况等。企业的输入输出过程本质上是企业的物流、资金流和信息流合理流动的过程。按照系统的观点分析和处理消费经营活动的物质流、资金流和信息流是企业管理创新论文的关键。企业业务流程的重组一方面保证了供需链各环节,各合作伙伴之间的信息畅通和高效率工作;另一方面是为了适应从传统的职能管理向流程管理的转变。必须打破职能分割,按企业流程改造企业的管理形式,减少管理的层次,建立扁平化的组织构造,将决策点定位在业务流程的执行的地方,这不仅降低了管理本钱,更重要的是进步了组织的运转效率和对市场的反响速度。
ERP子系统支持联机分析处理,售后效劳及质量反响,提供了对质量控制、适应变化、客户满意、绩效指标等关键
反响的实时分析才能,强调企业的事前控制才能。支持多企业、多地区、多国家的协同与合作。
ERP系统将财务方案功能和价值控制功能集成到供需链上,使财务管理有事后核算提升为事前规划和控制。ERP系统强调了人力资源在企业消费经营活动中的作用,人员责任与岗位职责挂钩,人员本钱与产品本钱挂钩,重新定义绩效内容(如单位产品本钱、销售毛利等),工作业绩考核重结果而不重环境。
二、ERP与企业管理形式重组
企业与企业之间的竞争,实际是一个企业的供需链与另一个企业供需链之间的竞争,ERP的核心思想就是基于供需链的敏捷制造理念。而敏捷制造的主要实现形式就是基于产品驱动的企业动态联盟。啤酒企业要在剧烈的国内、国际市场竞争中生存和开展,就必须通过并购与重组等方式,形成集团公司,形成规模效应。但重组以后的企业是否会成功,关键在于要在整个集团公司范围内进展企业流程重组,重新设计其组织管理形式,要求企业从传统的面向职能的管理转向面向流程的管理。即建立扁平化的组织形式,对异地的联盟企业,集团公司要通过网络技术,对稳定的和动态的消费合作伙伴和供销合作伙伴实行有效的整合集中化管理;构筑统一的网络平台,实现对物流、资金流和信息流的有效控制,在供需链的所有环节上,包括定单、采购、库存、方案、消费制造、质量控制、运输、分销、效劳与维护,财务管理、人事管理、设备管理、库存管理和配方管理等进展有效的管理。
企业流程重组是企业管理形式和运作机制的重大变革,是成功施行ERP进步企业竞争力的关键所在。通过对企业业务流程的根本性再考虑和彻底性再设计,使企业在T、Q、c、S等四方面的业绩获得宏大的改善,对于并购重组的哈啤集团公司来说,对异地分布企业进展业务流程的集中协调与再造,必然是集团公司协同工作,进步企业竞争才能的关键所在。
几年来,结合ERP施行哈啤对企业的全部流万方数据程进展了重组和标准化,进步了管理程度,从企业流程重组中上程度、上效益。
企业流程重组要求企业实现从传统的面向职能的管理转向面向流程的管理,以到达对企业环境、市场需求变化快速响应的目的。组织机构的重组应该在工作流程优化的根底上,本着灵敏、高效的原那么,建立扁平化的新型组织。公务员之家
扁平化组织具有流程管理的特点,首先设计集团公司的假设干流程。如消费流程、采购流程、营销流程、财务与人事协同管理流程等。确定流程的岗位与职责,各流程为动态的组织单位,直接对集团总部的最高管理层负责。这种管理形式将各项工作的决策点定位在业务流程执行的地方,消除制约管理效率的所谓中间层,进步了组织的运转效率和对市场的反响速度。对于拥有特征一样分企业的哈啤集团公司来说,整合集中化是一种有效的管理形式。
其主要特点是集团实行统一的采购管理、营销管理、财务与人事管理。各企业以消费管理为主;其他主要管理职能集中在总部进展,借助于计算机网络技术,实现对分散业务活动的监视与管理,并适时做出统一的决策。
企业联盟集团是敏捷制造理念的一种主要实现形式,它以具有共同利益的产品开发、制造、经营销售为凝聚核心,通过计算机网络技术和信息技术,把供给产品开发与制造商、销售商、效劳商和客户的各个环节有机的集成起来HJ,形成以盟主企业为核心,以稳定的盟员企业为主,动态的盟员为辅的供、产、销***集团,一个极具有竞争力的以供需链为封闭环的协同工作的战略联盟。其中集团公司的核心企业是盟主企业,掌握啤酒开发与制造的核心技术,它具备面向市场的核心竞争力。以盟主企业为主的集团公司有责任控制与调度相关的
供给链,制造链和分销链。盟员企业那么以其优势的运营领域参加联盟集团的工作,分别在供需链相关环节的工作中发挥作用,组成以这些根本功能单元为节点的扁平式组织构造。
三、结论
在施行ERP的过程中,哈啤集团对企业消费管理、质量管理、环境管理和人力资源管理进展了整合与标准化,基于工作流技术,全方位地设计各项管理工作的业务流程,通过企业业务流程重组和信息化,创造了企业文化的良好气氛,进步了管理程度和管理效率。
参考文献:
[1]程控,革扬。MRPII/ERP原理与应用[M].北京:清华大学出版社,
[2]李文涛,张旭堂,金天国。基于代理的工作流系统在企业重组过程中的应用[J].哈尔滨工业大学学报,2001,33(4):573576.
[3]-TC00一1003.
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