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1合同工程模式
合同工程模式是指:甲方(客户方)和乙方(开发方)签订合同,甲方托付乙方开发合同规定的工程。甲方出钱,乙方干活,工程的产权通常属于甲方。
合同款的支付方式视工程简单性而定,一般至少分“首付”和“尾付”两次:甲方先支付肯定的首付款后,乙方再开工。乙方把活干完了,甲方验收通过后,乙方再拿到合同尾款。简单工程可能分屡次付款。
一、对于开发方而言,合同工程模式有如下优点:
(1)公司承接合同工程的门槛相比照较低,创业起步比较简单。只要你情愿干活,不怕辛苦,不怕利润低,总有机会承接到合同工程。许多公司创业初期都是靠承接合同工程来养活公司的。
例如,电子政务行业,最牛的电子政务公司也不能够把全部的合同工程全部承接下来,一家通吃。即使有些公司老板的亲戚是省长,能够承接省级规模的项目;他也不行能阻挡别人拿到县级、乡级、村级的合同工程。
(2)工程失败的代价比较低。由于是客户先付款,自己后开发,即使工程失败了,开发方也不会消失血本无归的状况。
(3)工程经理通常得到最全面的力量熬炼。他不仅要把活干好,而且要学会和客户打交道,甚至学会讨回合同款。这种力量是被逼出来的,算是聊以***的优点。
二、对于开发方而言,合同工程模式亦有如下缺点:
(1)工程需求受制于甲方,开发过程很疲乏。开发过程中甲方可能不断变更需求,由于甲方出钱,是上帝,开发方只能听命于甲方,导致被客户牵着鼻子走,开发过程很疲乏。
(2)工程验收和收款的过程很艰辛。合同工程通常不会一番风顺,乙方很难让甲方感到满足。甲方担忧乙方的工作质量不好,担忧乙方拿到尾款后就不理甲方了(或者跑了),所以甲方会找出各种理由来推迟工程验收和支付尾款,导致乙方很疲乏。
(3)缺乏规模复制效益。由于合同工程都是针对特定客户(甲方)的特定需求而签订的,即使乙方做胜利了一个合同工程,他也很难“复制这个工程”直接卖给下一个客户。几乎每个合同
工程,乙方都要重新经受“营销、开发、验收和收款过程”。由于缺乏规模复制效益,这种盈利模式的公司很难进展壮大。
中国的绝大多数软件公司,由于自身实力不够强,普遍采纳“合同工程盈利模式:虽然能够生存下来,但是活得很累,诞生了“软件民工”一词。
有没有方法让“合同工程盈利模式”的软件公司进展壮大?有,关键在于避开或者解决“规模复制效益”问题。
一、只给少数大客户干活,不断从老客户那里承接新的工程
与其从市场上处处找合同工程(胜利率比较低,销售本钱比较高),不如把公司全部资源集中起来,只给少数大客户干活。做好一个工程后,再从这个“老客户”那里承接新的工程。
这种模式的好处是:给大客户干活,每个工程的利润通常比较高,或许比从多个小客户那里承接多个小工程的总利润还要高。假如再从“老客户”那里承接新的工程,实际上是“复制了客户关系”,削减了开拓新客户的代价。假如新项目是在老工程基础上进行的,又复用了老工程的成果,削减新工程的开发代价。
想与大客户攀上关系,从大客户那里接到工程,起步是比较困难的。如果做胜利一个大客户工程,就要设法牢牢地“绑着”大客户(傍大款),源源不断地从大客户身上猎取新工程。同时要建立竞争壁垒,避开其他公司来争抢大客户的工程。
二、从承接合同工程转型为“人员外包”
不要企图承接许多合同工程来进展壮大公司。由于任何一个合同工程都不简单做好,一个公司正常状况下能够做好的工程总数是有限的。合同工程数量过多了,超出企业的负荷,会使人们疲乏不堪,使企业陷入混乱,得不偿失。
为什么非得要把“合同工程”承接到自己公司开发呢?既然合同工程都是人开发的,乙方把“人员”外派到甲方去做工程不也一样吗。
“人员外包”模式是指:乙方不承接甲方的工程,而是依据甲方的需求,外派人员到甲方去工作,由甲方管理,乙方靠人力资源差价来赚钱。如果甲方情愿为外派人员支付X元/人月,而乙方的人员本钱是Y元/人月,那么乙方公司就能赚取(x-y)
元/人月的利润。
“人员外包”实质上是“贩卖劳动力”,这种模式具有规模复制效益。人员外包模式的软件公司要想赚更多的钱,它必定走“量贩”路线:招进来的人员越廉价越好,贩卖出去的劳动力越多越好。公司老板会赚大钱,但是员工收入比较低,被老板“卖来卖去”,极没有归属感。
2通用产品模式通用产品模式是指:开发方自己出钱研制产品(产权属于自己),产品具有肯定的通用性,可以卖给任何目标客户,而不是只卖给一个客户。
一、对于开发方而言,通用产品模式具有的优点
(1)产权属于开发方,开发过程由自己主导,不受制于客户。客户出钱购买产品,他可以提出问题、需求、建议等,但是不能要求开发方必需依据客户的需求来开发。所以通用产品的开发团队不会像合同工程那样被客户牵着鼻子走。
(2)通用产品不是为某个特定客户开发的,它适合于全部目标消费群体。假如客户A购买了产品,那么开发方无需修改产品,也可以卖给相同消费群体的客户B,即具有规模复制效益。软件产品的复制本钱几乎为零,即使销售不好,也没有库存积压问题,相比于硬件产品而言,极具优势。
二、对于开发方而言,通用产品模式具有的缺点
(1)创业起步难,失败代价高。开发方自己先出钱开发产品,开发好了才可以销售,开发产品的投资比较大,创业起步比较难。万一产品卖不出去,前期的开发投入全部血本无归,失败代价很高。
(2)在中国,通用软件产品的最大障碍是“盗版”。假如开发方做出了很好的通用软件产品,由于盗版者远远多于购买者,开发方很难赚到期望的利润。假如开发方做出了很差的通用软件产品,那么连盗版的人都没有(一点面子都不给),更何况购买,开发方还是赚不了钱。
三、国内通用软件产品的状况
国内软件公司许多,但是靠通用软件产品盈利的软件公司实在太少了,数一数,十个指头都用不完。
国内有不少优秀的面对个人的软件,例如词霸、杀毒软件等,由于盗版缘由(打击个人盗版几乎是不行能的),使开发商无利可图。卖软件产品几乎是绝路。幸好互联网普及,面对个人的软件走上免费路线,彻底转变“卖软件”的模式,通过间接方式盈利(例如广告等)。
只有企业级软件,受盗版的影响不大。由于企业级软件很简单,盗版软件用不起来,通常需要开发商供应服务(服务是不好盗版的)。即使盗版者无师自通地用好了企业级软件,开发方也可以通过法律途径追回损失(打击企业盗版比个人盗版划算得多)。
在中国,看来只有“企业级软件”才可以走“通用软件产品盈利模式”。想做好通用的企业级软件产品,难度特别高,不是会编程就可以的。由于企业级软件的简单度远远高于面对个人的软件。开发方必需把自己打造成为“企业级应用的领导者”,否那么潜在客户不信任你的方法和产品,那么产品就无法通用。于是客户提出的共性化需求越来越多,开发方做着做着,就回到了“合同工程盈利模式”。
3运营模式(比方软件租用,网站运营)
“合同工程模式”和“通用产品模式”本质上都是“一次性消费模式”。例如,合同工程做完了,客户支付合同款后,开发方就不能再从这个客户猎取后续收益,除非开发方承接了新的合同。开发方把产品卖给客户后,也不能再从这个客户猎取后续收益,除非这个客户再次购买产品。
“合同工程模式”和“通用产品模式”的企业要想生存和进展下去,就要不断地“承接新的工程”或者“获得新的客户购买”,这种模式注定了困难。
一、运营模式的特征
“运营模式”与上述“合同工程模式”和“通用产品模式”最大的区分是:运营不是一次性消费,而是持续消费,通过用户不断地使用运营商的产品或服务,使运营商持续获益。
运营模式获得胜利的最重要因素是:要有“足够多的用户”和“足够高的使用频度”。
传统的运营商如电力公司、燃气公司、自来水公司,看起来没有多高的科技水平和管理水平,可是它们很赚钱。由于许多老百姓每天都在用电、燃气、水,运营商每个月收钱,并收一辈子。
随着互联网和移动通信的进展,产生了更加多样化的运营盈利模式。例如移动通信的运营盈利模式,不仅有通话收费,还有短信收费、上网收费等。例如互联网的运营盈利模式,有广告收费,空间租用,软件租用,会员收费,交易收费等。例如证券交易所(就是证券交易运营商),不管股市涨跌,证券交易所都在收费,据说证券交易所获得的交易费比全部上市公司的利润总和还多。例如信用卡刷卡消费会产生交易费,你刷卡越多,信用卡运营商获利就越多。
为了使用户能够持续消费,用户每次消费的费用比较低,低到用户自己都觉察不到或者不在乎(太高了用户就不消费了)。当用户数量巨大时,对于运营商而言,累计收益是特别浩大的。例如,发一条短信1毛钱,用户不在乎这点儿钱,一天发十几条很常见,如果全国有5亿人每天发十几条短信,运营商一天就能赚5亿元,而且每天都赚那么多钱。哪个做合同工程的公司和卖产品的公司能如此赚钱?
二、对于运营商而言,运营模式具有的优点
(1)每增加一个新客户,都增加了持续消费的基数。即使不增加新客户,只要老客户不流失,运营商照样赚钱。相比之下,合同工程开发商,假如接不到新的合同工程,它就没有新的收入,多么不简单啊。
(2)具有极高的本钱优势、规模复制效益和增长空间。对于某项运营业务而言,运营商的研发本钱和用户数量几乎无关,运营本钱随用户大量增加而少量增加,但是运营收入随用户大量增加而大量增加。例如运营彩铃下载,运营本钱主要是服务器费用和网络费用。下载一条彩铃1元钱,下载工人次或者下载100万人次,运营本钱几乎不变,但是运营收入和下载次数成正比,后者是前者的100万倍。
“互联网和移动通信网的价值”和“用户数量的平方”成正比,理论上讲,运营模式具有的本钱优势、规模复制效益和增长空间,是“合同工程模式”和“通用产品模式”无法比较的。
三、对于运营商而言,运营模式具有的缺点
(1)运营一项新业务,不仅有基础设施本钱,而且可能要长时间免费运营以吸引用户群体,期间公司只有支出没有收入,这种方式俗称“烧钱”。假如把公司的全部资金都烧光了,还没有盈利,还无法获得新的投资,那么公司就会倒闭,前期投入血本无归。
(2)互联网公司的业务太简单被仿照,同质化竞争严峻。假如你创办了土豆网,挺吸引人的,那么很快别人就搞出相像的红薯网、芋头网等。同一业务领域的互联网公司如雨后春笋般冒出来,但是最终只有少数几家可以活下来,其他同类公司几乎都是陪葬。“运营模式”的竞争残酷程度远远超过“合同工程模式”。