文档介绍：该【软件项目管理综述(1) 】是由【zhangkuan14313】上传分享，文档一共【10】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【软件项目管理综述(1) 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。软件项目管管理综述

随着信息技技术的飞速速发展,软软件产品的的规模也越越来越庞大大,个人单单打独斗的的作坊式开开发方式已已经越来越越不适应发发展的需要要。各软件件企业都在在积极将软软件项目管管理引入开开发活动中中,对开发发实行有效效的管理。以以四川托普普软件公司司为例,该该公司是成成都一家中中型软件企企业,在公公司中已经经实行了项项目管理制制度,软件件项目管理理是整个项项目管理中中的一个重重要组成部部分。从概概念上讲,软软件项目管管理是为了了使软件项项目能够按按照预定的的成本、进进度、质量量顺利完成成,而对成成本、人员员、进度、质质量、风险险等进行分分析和管理理的活动。实实际上,软软件项目管管理的意义义不仅仅如如此,进行行软件项目目管理有利利于将开发发人员的个个人开发能能力转化成成企业的开开发能力,企企业的软件件开发能力力越高,表表明这个企企业的软件件生产越趋趋向于成熟熟,企业越越能够稳定定发展(即即减小开发发风险)。软软件开发不不同于其他他产品的制制造,软件件的整个过过程都是设设计过程(没没有制造过过程);另另外,软件件开发不需需要使用大大量的物质质资源,而而主要是人人力资源;;并且,软软件开发的的产品只是是程序代码码和技术文文件,并没没有其他的的物质结果果。基于上上述特点,软软件项目管管理与其他他项目管理理相比,有有很大的特特殊性。

软件项目管管理是为了了使软件项项目能够按按照预定的的成本、进进度、质量量顺利完成成,而对成成本、人员员、进度、质质量、风险险等进行分分析和管理理的活动。
软件项目管管理的根本本目的是为为了让软件件项目尤其其是大型项项目的整个个软件生命命周期(从从分析、设设计、编码码到测试、维维护全过程程)都能在在管理者的的控制之下下,以预定定成本按期期,按质的的完成软件件交付用户户使用。而而研究软件件项目管理理为了从已已有的成
功功或失败的的案例中总总结出能够够指导今后后开发的通通用原则,方方法,同时时避免前人人的失误。
软件项目管管理的提出出是在200世纪700年代中期期的美国,当当时美国国国防部专门门研究了软软件开发不不能按时提提交,预算算超支和质质量达不到到用户要求求的原因,结结果发现770%的项项目是因为为管理不善善引起的,而而非技术原原因。于是是软件开发发者开始逐逐渐重视起起软件开发发中的各项项管理。到到了20世世纪90年年代中期,软软件研发项项目管理不不善的问题题仍然存在在。据美国国软件工程程实施现状状的调查,软软件研发的的情况仍然然很难预测测,大约只只有10%%的项目能能够在预定定的费用和和进度下交交付。
1995年年,据统计计,美国共共取消了8810亿美美元的商业业软件项目目,其中331%的项项目未做完完就被取消消,53%%的软件项项目进度通通常要延长长50%的的时间,只只有9%的的软件项目目能够及时时交付并且且费用也控控制在预算算之内。
软件项目管管理和其他他的项目管管理相比有有相当的特特殊性。首首先,软件件是纯知识识产品,其其开发进度度和质量很很难估计和和度量,生生产效率也也难以预测测和保证。其其次,软件件系统的复复杂性也导导致了开发发过程中各各种风险的的难以预见见和控制。WWindoows这样样的操作系系统有15500万行行以上的代代码,同时时有数千个个程序员在在进行开发发,项目经经理都有上上百个。这这样庞大的的系统如果果没有很好好的管理,其其软件质量量是难以想想象的。
软件项目管管理的内容容主要包括括如下几个个方面:人人员的组织织与管理,软软件度量,软软件项目计计划,风险险管理,软软件质量保保证,软件件过程能力力评估,软软件配置管管理等。
这几个方面面都是贯穿穿、交织于于整个软件件开发过程程中的,其其中人员的的组织与管管理把注意意力集中在在项目组人人员的构成成、优化;;软件度量量把关注用用量化的方方法评测软软件开发中中的费用、生生产率、进进度和产品品质量等要要素是否符符合期望值值,包括过过程度量和和产品度量量两个方面面;软件项项目计划主主要包括工工作量、成成本、开发发时间的估估计,并根根据估计值值制定和调调整项目组组的工作;;风险管理理预测未来来可能出现现的各种危危害到软件件产品质量量的潜在因因素并由此此采取措施施进行预防防;质量保保证是保证证产品和服服务充分满满足消费者者要求的质质量而进行行的有计划划,有组织织的活动;;软件过程程能力评估估是对软件件开发能力力的高低进进行衡量;;软件配置置管理针对对开发过程程中人员、工工具的配置置、使用提提出管理策策略。因为为大家对人人力资源管管理和软件件过程能力力比较有兴兴趣,下
面面就详细的的对这两方方面展开讨讨论。
          三、软软件项目管管理的组织织模式
软件项目可可以是一个个单独的开开发项目,也也可以与产产品项目组组成一个完完整的软件件产品项目目。如果是是订单开发发,则成立立软件项目目组即可;;如果是产产品开发,需需成立软件件项目组和和产品项目目(负责市市场调研和和销售),组组成软件产产品项目组组。公司实实行项目管管理时,首首先要成立立项目管理理委员会,项项目管理委委员会下设设项目管理理小组、项项目评审小小组和软件件产品项目目组。
、项项目管理委委员会项目目管理委员员会是公司司项目管理理的最高决决策机构,一一般由公司司总经理、副副总经理组组成。主要要职责如下下:
     (1)依依照项目管管理相关制制度管理项项目;
     (22)监督项项目管理相相关制度的的执行;
     (33)对项目目立项、项项目撤消进进行决策;;
     (4)任任命项目管管理小组组组长、项目目评审委员员会主任、项项目组组长长.
、项项目管理小小组项目管管理小组对对项目管理理委员会负负责,一般般由公司管管理人员组组成。主要要职责如下下:
     (1)草草拟项目管管理的各项项制度;
     (22)组织项项目阶段评评审;
     (33)保存项项目过程中中的相关文文件和数据据;
     (4)为为优化项目目管理提出出建议。
、项项目评审小小组项目评评审小组对对项目管理理委员会负负责,可下下设开发评评审小组和和产品评审审小组,一一般由公司司技术专家家和市场专专家组成。主主要职责如如下:
     (11)对项目目可行性报报告进行评评审;
     (22)对市场场计划和阶阶段报告进进行评审;;
     (3)对对开发计划划和阶段报报告进行评评审;
     (44)项目结结束时,对对项目总结结报告进行行评审。
、软软件产品项项目组软件件产品项目目组对项目目管理委员员会负责,可可下设软件件项目组和和产品项目目组。软件件项目组和和产品项目目组分别设设开发经理理和产品经经理。成员员一般由
公公司技术人人员和市场场人员构成成。主要职职责是:根根据项目管管理委员会会的安排具具体负责项项目的软件件开发和市市场调研及及销售工作作。
四、软件项项目管理的的内容
从软件工程程的角度讲讲,软件开开发主要分分为六个阶阶段:需求求分析阶段段、概要设设计阶段、详详细设计阶阶段、编码码阶段、测测试阶段、安安装及维护护阶段。不不论是作坊坊式开发,还还是团队协协作开发,这这六个阶段段都是不可可缺少的。根根据公司实实际情况,公公司在进行行软件项目目管理时,重重点将软件件配置管理理、项目跟跟踪和控制制管理、软软件风险管管理及项目目策划活动动管理四方方面内容导导入软件开开发的整个个阶段。在在20世纪纪80年代代初,著名名软件工程程专家B..,同同样,在进进行软件项项目管理时时,也应该该遵循这七七条原则。它它们是:
     (11)用分阶阶段的生命命周期计划划严格管理理;
     (2)坚坚持进行阶阶段评审;;
     (3)实实行严格的的产品控制制;
     (4)采采用现代程程序设计技技术;
     (55)结果应应能够清楚楚地审查;;
     (6)开开发小组地地人员应该该少而精;;
     (7)承承认不断改改进软件工工程实践的的必要性。
        五、编写《软件项目计划书》
项目组成立立的第一件件事是编写写《软件项项目计划书书》,在计计划书中描描述开发日日程安排、资资源需求、项项目管理等等各项情况况的大体内内容。计划划书主要向向公司各相相关人员发发放,使他他们大体了了解该软件件项目的情情况。对于于计划书的的每个内容容,都应有有相应具体体实施手册册,这些手手册是供项项目组相关关成员使用用的。
六、软件配配置管理
是否进行配配置管理与与软件的规规模有关,软软件的规模模越大,配配置管理就就显得越重重要。软件件配置管理理简称SCCM(SooftwaareCConfiiguraationnMannagemment的的缩写),是是在团队开开发中,标标识、控制制和管理软软件变更的的一种管理理。配置管管理的使用用取决于项项目规模和和复杂性以以及风险水水平。
          、目目前软件开开发中面临临的问题::在有限的的时间、资资金内,要要满足不断断增长的软软件产品质质量要求;;开发的环环境日益复复杂,代码码共享日益益困难,需需跨越的平平台增多;;程序的规规模越来越越大;软件件的重用性性需要提高高;软件的的维护越来来越困难。
、软软件配置管管理应提供供的功能::
     ,对配置置管理系统统的功能作作了如下描描述:唯一一地标识每每个软件项项的版本;;标识共同同构成一完完整产品的的特定版本本的每一软软件项的版版本;控制制由两个或或多个独立立工作的人人员同时对对一给定软软件项的更更新;控制制由两个或或多个独立立工作的人人员同时对对一给定软软件项的更更新;按要要求在一个个或多个位位置对复杂杂产品的更更新进行协协调;标识识并跟踪所所有的措施施和更改;;这些措施施和更改是是在从开始始直到放行行期间,由由于更改请请求或问题题引起的。
、版版本管理软软件配置管管理分为版版本管理、问问题跟踪和和建立管理理三个部分分,其中版版本管理是是基础。版版本管理应应完成以下下主要任务务:
     建建立项目;;
     重构构任何修订订版的某一一项或某一一文件;
     利用加锁锁技术防止止覆盖;?当增加加一个修订订版时要求求输入变更更描述;
     提供比较较任意两个个修订版的的使用工具具;
     采用用增量存储储方式;
     提供对对修订版历历史和锁定定状态的报报告功能;;
     提供归归并功能;;
     允许许在任何时时候重构任任何版本;;
     权限的的设置;
     晋升模模型的建立立;
     提供供各种报告告。

软件开发中中的开发人人员是最大大的资源。对对人员的配配置、调度度安排贯穿穿整个软件件过程,人人员的组织织管理是否否得当,是是影响对软软件项目质质量的决定定性因素。
首先在软件件开发的一一开始,要要合理的配配置人员,根根据项目的的工作量、所所需要的专专业技能,再再参考各个个人员的能能力、性格格、经验,组组织一个高高效、和谐谐的开发小小组。一般般来说,一一个开发小小组人数在在5到100人之间最最为合适,如如果项目规规模很大,可可以采取层层级式结构构,配置若若干个这样样的开发小小组。
在选择人员员的问题上上,要结合合实际情况况来决定是是否选入一一个开发组组员。并不不是一群高高水平的程程序员在一一起就一定定可以组成成一个成功功的小组。作作为考察标标准,技术术水平、与与本项目相相关的技能能和开发经经验、以及及团队工作作能力都是是很重要的的因素。一一个一天能能写一万行行代码但却却不能与同同事沟通融融洽的程序序员,未必必适合一个个对组员之之间通讯要要求很高的的项目。还还应该考虑虑分工的需需要,合理理配置各个个专项的人人员比例。例例如一个网网站开发项项目,小组组中有页面面美工、后后台服务程程序、数据据库几个部部分,应该该合理的组组织各项工工作的人员员配比。对对于一个中中型农技1110网站站,对数据据采集量要要求较高,一一个人员配配比方案可可以是2个个美工、22个后台服服务程序编编写、3个个数据采集集整理人员员。
可以用如下下公式来对对候选人员员能力进行行评分,达达到一定分分数的则可可以考虑进进入开发组组,但这个个公式不包包含对人员员数量配比比的考虑。
    Score=∑WiCi(i=1to8)
    Ci是对项目组人员各项能力的评估。其值含义如下
在决定一个个开发组的的开发人员员数量时,除除了考虑候候选人素质质以外,还还要综合考考虑项目规规模、工期期、预算、开开发环境等等因素的影影响,下面面是一个基基于规模、工工期和开发发环境的人人员数量计计算公式::
     L=CCk*K11/3*ttd4/33
     L:开开发规模,以以代码行LLOC为度度量td::开发时间间K:人员员数
     Ckk:技术常常数表示开开发环境的的优劣
     取取值20000:表示示开发环境境差,没有有系统的开开发方法,缺缺乏文档规规范化设计计;
     取值值80000:表示开开发环境较较好;
     取取值110000:表表示开发环环境优。
          在组建开开发组时,还还应充分估估计到开发发过程中的的人员风险险。由于工工作环境、待待遇、工作作强度、公公司的整体体工作安排排和其他无无法预知的的因素,一一个项目尤尤其是开发发周期较长长的项目几几乎无可避避免的要面面临人员的的流入流出出。如果不不在项目初初期对可能能出现的人人员风险进进行充分的的估计,作作必要的准准备,一旦旦风险转化化为现实,将将有可能给给整个项目目开发造成成巨大的损损失。以较较低的代价价进行及早早的预防是是降低这种种人员风险险的基本策策略。具体体来说可以以从以下几几个方面对对人员风险险进行控
制制:
     a..保证开发发组中全职职人员的比比例,且项项目核心部部分的工作作应该尽量量由全职人人员来担任任,以减减少兼职人人员对项目目组人员不不稳定性的的影响。
     ,包扩扩项目组进进度文档、个个人进度文文档、版本本控制文档档、整体技技术文档、个个人技术文文档、源代代码管理等等。一旦出出现人员的的变动,比比如某个组组员因病退退出,替补补的组员能能够根据完完整的文档档尽早接手手工作。
     ,比如定定期开技术术交流会,或或根据组内内分工建立立项目组内内部的开发发小组,是是开发小组组内的成员员能够相互互熟悉对方方的工作和和进度,能能够在必要要的时候替替对方工作作。
     d..对于项目目经理,可可以从一开开始就指派派一个副经经理在项目目中协同项项目经理管管理项目开开发工作,如如果项目经经理退出开开发组,副副经理可以以很快接手手。但是只只建议在项项目经理这这样的高度度重要的岗岗位采用这这种冗余复复制的策略略来预防人人员风险,否否则将大大大增加项目目成本。
     ,包包括工作环环境、待遇遇、工作进进度安排等等等,同时一个优优秀的项目目经理应该该能够在项项目组内营营造一种良良好的人际际关系和工工作氛围。良良好的开发发环境对于于稳定项目目组人员以以及提高生生产效率都都有不可忽忽视的作用用。
          
软件过程能能力描述了了一个开发发组织开发发软件开发发高质量软软件产品的的能力。现现行的国际际标准主要要有两个::ISO99000..3和CMMM。
。它它从管理职职责、质量量体系、合合同评审、设设计控制、文文件和资料料控制、采采购、顾客客提供产品品的控制、产产品标识和和可追溯性性、过程控控制、检验验和试验、检检验/测量量和试验设设备的控制制、检验和和试验状态态、不合格格品的控制制、纠正和和预防措施施、搬运//贮存/包包装/防护护和交付、质质量记录的的控制、内内部质量审审核、培训训、服务、统统计系统等等二十个方方面对软件件质量进行行了要求。
CMM(能能力成熟度度模型)是是美国卡纳纳基梅隆大大学软件工工程研究所所(CMUU/SEII)于19987年提提出的评估估和指导软软件研发项项目管理的的一系列方方法,用55个不断进进化的层次次来描述软软件过程能能力。。
ISO90000和CCMM的共共同点是二二者都强调调了软件产产品的质量量。所不同同的是,IISO90000强调调的是衡量量的准则,但但没有告诉诉软件开发发人员如何何达到好的的目标,如如何避免差差错。CMMM则提供供了一整套套完善的软软件研发项项目管理的的方法。它它可告诉软软件开发组组织,如果果要在原有有的水平上上提高一个个等级,应应该关注哪哪些问题,而而这正是改改进软件过过程的工作作。
CMM描述述了五个级级别的软件件过程成熟熟度(初始始级,可重重复级,已已定义级,已已定量管理理级,优化化级),成成熟度反映映了软件过过程能力的的大小。
初始级特点点是软件机机构缺乏对对软件过程程的有效管管理,软件件过程是无无序的,有有时甚至是是混乱的,对对过程几乎乎没有定义义,其软件件项目的成成功来源于于偶尔的个个人英雄主主义而非群群体行为,因因此它不是是可重复的的;可重复复级的特点点是软件机机构的项目目计划和跟跟踪稳定,项项目过程可可控,项目目的成功是是可重复的的;已定义义级的特点点在于软件件过程已被被提升成标标准化过程程,从而更更加具有稳稳定性、可可重复性和和可控性;;已定量管管理级的软软件机构中中软件过程程和软件产产品都有定定量的目标标,并被定定量地管理理,因而其其软件过程程能力是可可预测的,其其生产的软软件产品是是高质量的的;优化级级的特点是是过程的量量化反馈和和先进的新新思想、新新技术促进进过程不断断改进,技技术和过程程的改进改改进被作为为常规的业业务活动加加以计划和和管理。
CMM是科科学评价一一个软件企企业开发能能力的标准准,但要达达到较高的的级别也非非常困难,根根据19995年美国国所做的软软件产业成成熟度的调调查,在美美国的软件件产业中,CCMM成熟熟度等级为为初始级的的竟占700%,为可可重复级的的占15%%,为定义义级的所占占比例小于于10%,为为管理级的的所占比例例小于5%%,为优化化级的所占占比例小于于l%。而而国内企业业的水平就就更加堪优优,到目前前为止,只只有东软一一家达到优优化级,少少数几家能能够达到可可定义级。尽尽快改变这这种局面,科科学化、规规范化、高高效的进行行软件开发发活动,从从整体提高高我国软件件行业的水水平,是国国内软件企企业的当务务之急,也也是专业人人员应该为为自己制定定的目标。如如果有一天天也能指挥挥一个数千千人的庞大大开发队伍伍,操作
WWindoows这样样巨型规模模的软件项项目,并生生产出高质质量的产品品,才有理理由宣称自自己的软件件项目管理理能力达到到了一个“自主自足足”的水平。