文档介绍：战略规划还管用吗?
摩根·威策尔(Morgen Witzel)
英国大选已经结束,新政府也已组成。大臣们都已入主各部,着手执行管理国家的任务。首批会议的主要议程将是如下问题:我们如何兑现竞选宣言中所作的承诺?如何令政府的战略成为现实?
制定战略和发展战略计划是一回事,实施这一计划并将战略转变成行动是另一回事。正如普鲁士参谋卡尔·冯·克劳塞维茨(Karl von Clausewitz)所说,“战略中一切都很简单,但这并不意味着战略中一切都很容易”。即使是最简单、筹划得最周密的战略,执行起来也有可能十分艰难。制定战略和实施战略之间的鸿沟可能非常大。
克劳塞维茨在其1918年的经典著作《战争论》(On War)中评论道:“你永远无法真正预见的无数小事件结合起来,降低了整体表现水平,结果人们总是远远达不到预期的目标”。他称这种现象为“摩擦”,并相信它是战略失败的主要原因。
美国国际大学前战略管理教授、已故的伊戈尔·安索夫(Igor Ansoff)发现,企业也遭到几乎同样问题的困扰,他称之为“湍流”。在《战略管理》(Strategic Management)一书中,安索夫描绘了形形色色的经济、技术和社会因素,这些因素有可能阻碍任何战略的实施。
在某些情况下,迫使一项战略脱轨的问题存在于战略本身。一个普遍的问题是,战略计划虽然表面上完美无缺,但却基于错误的假设。
未来是不可知的,但战略规划的特性,要求规划者就最有可能发生的情况做出某些假设。其中难免会有错误的假设。后果很像是房子的地基受到侵蚀。随着战略的基础平台分崩离析,战略本身也开始崩溃。
考虑一下通用汽车(General Motors)在20世纪早期的经历吧。1909年至1910年间,通用汽车富有个人魅力的创始人威廉·杜兰特(William Durant)相信,汽车业的未来在于昂贵的豪华汽车。他因此花费数百万美元,收购其他汽车制造商和生产设施,为他的战略提供支持。但后来,福特(Ford)批量生产的廉价T型车控制了市场,通用负债累累,杜兰特也被解除了公司总裁的职务。
如今,通用或许到达了另一个这样的十字路口。公司此前依靠多功能运动车市场的持续增长,它在这一市场拥有相当强的竞争力。但这一市场已开始衰落,而通用的领袖们则被迫寻找新的战略选择。
如果企业领袖不能充分传达自己的目标和意图,也会导致战略失败。员工、顾客和股东需要理解战略,并确信那就是应当执行的战略。做不到这点可能会造成损害。由于德意志证交所(Deutsche B·rse)首席执行官维尔纳·塞弗特(Werner Seifert)最近未能说服主要股东支持他的战略,不仅战略计划本身被放弃,而且这一重大失败还导致了他的辞职。
管理高层内部意见不一,也有可能打断战略的实施,2003年,英荷钢铁生产商Corus计划出售其铝转化业务,并同收购方法国铝生产商佩希内(Pechiney)在原则上达成协议。然而,荷兰子公司Corus Nederland的监事会拒绝出售该业务,而且违抗母公司的董事会。之后此事被诉诸法庭,争议愈演愈烈,最后Corus Nederland提起诉讼,要求脱离母公司获得独立法律地位。这宗出售交易被阻断,母公司战略中的一个重要部分仍然没有实现。
然而,正是这些意料之外、无法预知的事件(如同晴天霹雳)会使甚至是规划得最好的战略停滞。