文档介绍：明确变革期的组织架构,构建并完善x集团战略支撑体系
目录
项目回顾
中期报告要点回顾
x变革期组织架构、部门职责及授权体系
薪酬激励体系要点
绩效考核体系要点
x流程体系要点
项目实施计划
针对凯捷中期报告中的组织架构方案,x集团提出了相应的组织架构方案调整意见
x集团
房地产集团
资产管理部
财务中心
决策委员会
人力资源部
总裁办公室
房地产集团财务部
研发技术中心
成本管理中心
营销策划中心
上市公司
资产管理
项目公司
项目公司
区域/项目公司
房地产集团进行业务指导
子公司
物业管理
集团财务部
行政人力资源中心
审计监察中心
战略规划
材料配置中心
非房地产业务
战略发展部
业务培育
总经济师
总经济师
凯捷认为,x的调整意见主要是为了强调成本控制、资产管理职能的重要性,以及基于集团当前业务运作角度
差异一:剥离出资产管理职能,成立资产管理部
负责集团层面的资产管理(存量资产、股权),统一处置办法,实现保值增值
管理既有的非房地产投资业务和商业管理业务
差异二:将战略、投资等职能合并成战略发展部
集团总体对外的投融资平台和业务培育平台,不只限于房地产业务
将战略规划、投资管理、业务培育等职能合并,作为未来投资公司的培养平台
差异三:剥离材料配置功能,成立材料配置中心
将材料配置职能单独出来成立中心,体现其作为的重要性
商业管理业务注入资产管理部,主要是处置发展、套现
差异四:增设总经济师
集团总裁下设总经济师,负责整个集团层面的成本控制
房地产集团下设总经济师,主持房地产集团的成本控制工作
通过与x集团的沟通论证,最终明确x集团采用如下的组织架构
x集团
房地产集团
资产管理部
财务中心
决策委员会
人力资源部
总裁办公室
财务部
研发技术中心
成本管理中心
营销策划中心
上市公司
资产管理
区域/项目公司
房地产集团进行业务指导
物业管理
计划预算部
行政人力资源中心
审计监察中心
战略规划
材料配置中心
战略发展部
业务培育
主要差别:
集团不设总经济师,成本控制主体在房地产集团,审计监察中心可代为行使控制、稽核作用
集团董事长/总裁直接管理审计监察中心/资产管理部和战略发展部
投资管理
组织架构中的岗位设置、汇报关系
房地产集团总经理
财务副总裁
决策委员会
总裁办公室主任
人力资源部经理
成本管理中心主任
成本管理中心主任
营销策划中心主任
上市公司总经理
计划预算部经理
管理副总裁
集团董事长/总裁
材料配置中心主任
审计监察中心总监
审计经理
稽查经理
财务部经理
计划预算主管
融资主管
人事招聘主管
薪酬绩效主管
综合行政主管
法务主管
IT主管
总工程师
规划设计经理
工程技术经理
部品配置主管
成本经理
招投标经理
拓展经理
营销策划经理
销售经理
客服经理
子公司总经理
总经理助理
副总经理
会计主管
财务副总裁助理
资产管理部经理
战略发展部经理
资产管理主管
业务培育主管
投资管理主管
战略规划主管
设立决策委员会,加强专业支撑和信息共享,以减少信息不对称带来的决策风险
董事长/总裁
决策委员会设置
决策委员会
投资委员会:负责集团的重大项目投资或退出的决策
薪酬委员会:负责集团总体薪酬政策和高管薪酬方案的决策
决策机制
重大议题实行表决制,一人一票制,超过半数通过。但集团董事长/总裁有一票否决权
指导原则
职能总监/ 经理
决策委员会
投资委员会
薪酬委员会
在决策委员会下设立投资委员会,负责集团的项目投资或退出决策
决策委员会设置
决策内容
提出对公司投资战略的建议,参与集团重大投资项目的决策
对房地产房地产集团的项目投资、开发拿地、策划定位的决策
提出对公司重大投资项目的评估意见
工作规范
会议在有项目需要评估时召开
会议应提前一定时间通知投资委员会成员,并呈交准备的项目申请报告
会议必须对每个项目提出明确的意见,汇总专家意见,经分管领导审核后,提交决策
指导原则
董事长/总裁
职能总监/ 经理
决策委员会
投资委员会
薪酬委员会
在决策委员会下设立薪酬委员会,负责集团总体薪酬政策和高管薪酬方案的决策
决策委员会设置
决策内容
根据市场水平,决策x集团总体的薪酬政策
决策集团高管和下属公司高层的薪酬方案和中长期激励方案
工作规范
会议每年召开一次
会议应提前一定时间通知薪酬委员会成员,并呈交各成员由人力资源部拟定的决策层的薪酬方案和公司整体薪酬政策
会议必须对每个方案提出明确的建议,由人力资源部负责汇总专家意见,经分管领导审核后,