文档介绍：老板,不能没有战略
美国著名战略管理大师戴维曾经有理有据地表述:每一间公司无论大小,其都是有战略的,哪怕是刚成立的个人的微型企业。在企业主的心里都有着企业的任务,方向和目标。既然如此,为什么有的公司能顺利生存、成长,逐步发展成为中小型企业,成为大中型企业。而另外绝大多数的公司却举步维艰,甚至不久就关门结业了?他总结道:在加州,有战略管理的中小企业比没有战略管理的中小企业,财务业绩明显更好,长期的发展绩效更健康。如此说来,“战略管理”是否是那些能够发展壮大的微小型企业们成功的关键性因素呢?
每一个微小型、中小型企业,其实对自己要从事什么业务,经营什么产品,想要发展成什么样子,都一定会去思考的。我下海曾经办过两个企业:一个是生产企业,一个是商业企业。前者是失败的,后者是成功的。
现在来回忆分析它们的成败得失,其中有很重要的两条:一是有战略(包括业务域、经营方向和目标;包括产品定位、价格策划、销售模式、财务管理、人力资源等经营),但却并没有持续性的实施战略管理:即不断地检测、评价企业的战略绩效,不断地寻找经营的问题,从而不断地去修正业务定位和策略,导致战略在竞争中不能被持续地、更正确地重复执行。这就是“有战略没管理”。第二点,更为重要的是,“有管理没门道”。即使我们时常监测、评价自己的“战略”,但评价的标准是否适合、正确?是否是你所处行业经营活动评价的标准?即我们常说的各行业里的“门道”。譬如,做茶叶有它的道,做服装有它的道,做酒店有它的道,做制造业有它的道,……总之各有其道。你不入道,生意就做不成,你就亏本,你就“歇菜”。
我们常说“不熟不做”。为何有“不熟不做”一说?为何温州人、潮汕人从小就跟在长辈身后学经商?根本目的,就是让他们熟知什么该做,什么不该做;什么是对的,什么是错的——企业战略。什么样的商圈是合适的,进货的渠道在哪里(供应链)?什么样的商品是能赚钱的(品相、价格);客户有哪些需求并应该如何满足——经营战略。等等。这里所要熟习掌握的就是战略评价的标准。你懂得了这些标准,还要“会”用这些标准(懂不等于会),去辨识、评价、修订、改善你的战略行为。我的第二个商业企业为何办得较为成功,除了有很清晰的“傍品牌”的战略定位外,既能用一般的商业标准来不断检测自己的“战略”,同时还能不