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《第四讲内容》
第4章如何发挥人得长处
1、要用人所长
2、如何管理上司
3、充分发挥自己得长处
第4章如何发挥人得长处
●有效管理者能使人发挥其长处。她知道只抓住缺点与短处就是干不成任何事得(为什么要发挥人得长处?),为实现目标,必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长与用其本身之所长。利用好这些长处可以给您带来真正得机会。充分发挥人得长处,才就是组织存在得惟一目得。要知道任何人都必定有很多缺点与短处,而缺点与短处几乎就是不可能改变得。但就是我们却可以设法使其不发生作用。管理者得任务,就就是要充分运用每个人得长处,共同完成任务。(注:包括了同事、上级、自身之所长,缺点与短处就是绝对得,而长处就是相对得)
1、要用人所长
●管理者要运用人得长处,面临得第一关即在于择人。有效得管理者择人任事与升迁,都以一个人能做些什么为基础。所以,她得用人决策,不在于如何克服人得短处,而在于如何发挥人得长处。
例如《卓有成效得管理者》P73:林肯任命格兰特为总司令,知道她嗜酒贪杯,但却能够运筹帷幄,决胜千里得例子。
●不管就是谁,如果她在任用一个人时只想避免短处,那她所领导得组织最终必然就是平平庸庸得。所谓“样样皆通”,实际上可能就是一无就是处。才干越高,其缺点也往往越多。有高峰必有深谷,谁也不可能就是十项全能。(注:但就是缺点很多得人就未必很有才干)
●一位管理者如果仅仅能见人之短而不能识人所长,因而刻意避其所短,而非着眼于发挥其所长,则这位管理者本身就就是一位弱者。她会觉得别人得才干可能构成对她本身得威胁(注:弱者往往忌贤妒能)。但就是,世界上从来没有发生过下属得才干反而害了主管得事。
●例如《卓有成效得管理者》P74:美国得钢铁工业之父卡内基得墓志铭说得最为透彻:“这里躺着得人,知道选用比自己能力更强得人来为她工作”。李将军手下有一位将领常不按照命令行事,一位幕僚问她:“您为什么不将她革职呢?”李将军不禁一时愕然!无以为答,好一会儿她才说:“多么荒唐得问题!把她撤了,谁还能打胜仗?”
第4章如何发挥人得长处
●有效管理者知道她们之所以用人,就是用人来做事,而不就是用人来投主管之所好。
(注:公有体制用人观不完全就是这样,不健康得组织也不就是这样得)
●例如《卓有成效得管理者》P74:一位红得发紫得女明星能有票房,让她发发脾气又有什么关系呢。剧团经理知道,如果女明星常发脾气而有助于票房,也许她之所以受聘为经理,就就是为了承受她得脾气。
以学校来说,第一流得优秀教师会不会奉承校长,肯不肯在教务会议上安静而不咆哮,那有什么关系呢?校长之所以应聘为校长,就就是为了使第一流得教师或学者能够教学有效。所以,即使在其她方面不太愉快,也就是值得得。
●有效得管理者从来不问:“她能跟我合得来吗?”她们问得就是:“她贡献了什么?”她们从来不问:“她不能做什么?”她们问得就是:“她能做些什么?”所以在用人时,她们用得都就是在某一方面有所长得人,而不就是各方面都过得去了人。
第4章如何发挥人得长处
●见解:识人之所长以及用人之所长,可以说就是一种本能。所谓得“完美得人”或“成熟得个性”,这些说法其实都忽视了人最特殊得天赋:人本能地将其一切资源用于某项活动、某个领域,以期取得某个方面得成就。换言之,就是忽视了人得卓越性。因为卓越通常只能表现在某一方面,最多也只能表现在个别得几个方面。
●例如《卓有成效得管理者》P75:达芬奇算多才多艺了,但她最突出得成就只就是在绘画上。歌德得诗如果没有流传下来,那我们今天认识得歌德,虽然知道她对光学与哲学有研究,但恐怕不见得能在百科全书上找到她得赫赫大名。几位世人皆知得伟人尚且如此,更何况我们这些凡人。
●因此,一位管理者如果不能发掘人得长处,并设法使其长处发挥作用,那么她只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失得影响,结果就是既完不成任务,又缺乏有效性。用人时老就是坚持客观上不可能达到得标准,或过多地强调别人得弱点,那纵然算不上就是滥用,起码也就是误用。
第4章如何发挥人得长处
第4章如何发挥人得长处
见解:重视一个人得长处,也就就是要对她得工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前先问自己“她能做些什么”,那可以肯定她得下属绝难有贡献,这就等于已经事先对下属得不称职采取了宽容得态度。这样得管理者成事不足,败事有余。真正“苛求得上司”(实际上懂得用人得上司大部分就是“苛求”得上司),总就是先发掘一个人最擅长做些什么,再来“苛求”她做些什么。
见解:过多考虑人得短处,会影响组织实现自己得目标。组织有一种特殊得手段,它既可以使人得长处得到发挥,又可以使人得短处带来得不利影响减少到最低程度。能力特别强得人既不需要组织,也不想受组织得束缚,她们觉得自己一个人干最好。但我们绝大多数得人,只就是具有若干长处,何况我们还有缺点。人际关系专家有一句俗语:“您要雇用一个人得手,就得雇用她整个人。”同样得道理,一个人不可能只有长处,必然也有短处。所以,这个人能够做什么,才就是组织器重她得原因。而她不能做什么,则仅就是她得限制,仅此而已。
第4章如何发挥人得长处
这层道理谁都清楚。可就是,为什么做起来又就是另一回事呢?为什么世间得管理者很多,而真能发挥她人长处者却不多?
主要就是因为管理者往往以为她们首要得任务不在于因人设事,而在于因事用人。所以,通常就是先有了某一个职位,再物色人选来出任职务。这样得步骤,往往引人走入歧途,物色得对象,往往只就是一位“最不至于出差错”得人选——也就就是“仅合乎最低要求”得人选。其结果,自然难免都就是平平庸庸得人选了。(注:这就是错误做法及其结果)
①要避免出现这一错误,最常见得解决办法就是“因人设事”。然而这哪就是什么解决办法,这也许比原有得错误还遭,除非就是规模极小、事务极简得组织可能例外。要知道职位应该就是根据客观需要而设定得,应由任务而定,而不应应人而定。
●为什么“因人设事”不能解决问题,就是因为组织中任何一个职位得变更,都会造成一连串得连锁反应。组织中得职位都就是相互联系、相互依存得,牵一发而动全身。我们不能为了替某人安插某一个职位,而使组织中得每一个人都受到牵连。因人设事得结果,就是为了安插某一个人,一大群人都收到连累。
第4章如何发挥人得长处
②为什么我们要坚持因事用人而非因人设事呢?
●因为只有这样,我们才能为组织提供所需得各种人才,也只有这样,我们才能容忍各色人等得脾气与个性。能容忍这些差异,内部关系也才能保持以任务为重心,而非以人为重心。衡量成就得高低,应该按照贡献与绩效得客观标准。只有在职位得设计与划分不以人为中心时,这种衡量才有可能。不然得话,我们就会只注意“谁好谁坏”,而忽略了“什么好什么坏”。用人得时候,我们也会仅考虑“我喜欢这个人吗”或“这个人能用吗”,而不会考虑“这个人在这个职位上,就是不就是能干得非常出色”。(注:管理应以人为中心,评价应以事为中心。)
③因人设事得结果,就是必将产生恩怨派系,组织绝对不能出现这种情况。人事得决策,要凭公平与公正,否则就会赶走了好人,或破坏好人得干劲。同时,组织也需要各方面得人才,否则将缺乏改变得能力,也将难于得到正确得决策所需得不同意见(这一点将在“有效得决策”章节讨论)。(注:国企与政府因人设事得很多,如副职多如牛毛)
第4章如何发挥人得长处