文档介绍：合生创展标杆企业研究报告
机密
11/11/2017
合生简介
从1992年创建。
1998年,合生创展实现了在香港联交所主板的成功上市,在企业的经营管理上引入了更加规范的外部机制,该集团也迅速发展成为广州房地产开发龙头企业。
2001年,合生创展开始了在北京、上海、天津等全国各大城市排兵步阵的历程,合生已经从一个地区性房地产企业,成功地转型为全国性的房地产龙头企业。截止至2005年6月,合生在全国的总开发面积累计已超过18,000,000平方米。
2005年8月,合生创展引入淡马锡合资附属子公司ARANDA和TIGER GLOBAL MANAGEMENG管理的TIGER基金(老虎基金)作为公司策略性投资者,%股东,分列合生创展第二大股东。%%,仍为绝对控股股东。
2005年11月,合生创展发行3亿美元7年期优先票据,。,将用作购买土地及物业发展等一般企业用途。
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合生发展简史:十数年磨砥铸就中国房地产龙头企业
1992-1994
起飞时期
1995-1999 大盘时代
新形势下的战略
从化会议二次创业、珠海会议进行战略规划
主要业务:住宅大盘
覆盖区域范围:广州、上海、北京
2004年总资产128亿;Top10排名第3
主要业务:住宅、写字楼、别墅、酒店、高尔夫、度假村;
覆盖区域:北京、天津、上海、广州
1992年合生创展在香港成立,在大陆进行房地产开发
1998年5月香港联交所上市,总资产25亿;
主要楼盘:华景新城、峻景花园、暨南花园、帝景苑
覆盖区域:天河区、海珠区
2000-2003
全国发展阶段
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SWOT分析:合生优劣势分析
市场威胁
(Threat)
,消费者更加挑剔
,面临外资的进一步挑战
,走向全面竞争
合生优势(Superiority)
团,区域布局合理,有大量
土地储备
2. 港资背景, 通过引入国际
战略合作伙伴极大拓宽融
资渠道
,资源整
合能力强
合生劣势(Weakness)
,产
品质量,大节点不完全满
足发展要求
市场机会
(Opportunity)
,消费升级,市场庞大
、行业走向整合
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合生经验总结:三大战略控制点之土地
将合生发展历程放入中国房地产行业背景中,根据生产要素的重要性,整个行业大致可以划分为三个主要阶段:地主时代、能人时代、资本时代。而这三个阶段,合生对战略性生产要素的把握均有其独到之处。
圈地
用人
圈钱
1
2
3
1990
2000
2005
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西方的城市规划学中有条真言:城市规划创造土地的价值。正是基于土地是增值的,而建筑物是贬值的,合生采取的土地策略是:充分利用财务杠杆、借力资本市场、集中珠三角、长三角、环渤海三大区域、大块拿地、迅速形成规模效应
合生经验总结:三大战略控制点之土地
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合生的土地策略:集中区域、大块拿地、迅速形成规模效应
土地价格较为便宜;
土地面积较大
地块地理位置较偏僻
地块开发时间与市政规划
契合度高
时间不会相差太大
土地增值潜力较大
合生早期
土地储备特点
2000年以后,合生更为注重招拍挂拿地,区域选择聚焦于珠三角、长三角、环渤海三大区域,尤其是天津的京津新城是企业近十年的重点开发项目(,囊括别墅群、高尔夫、温泉度假村、工业园、大学城等)。
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合生土地储备
2005年合生创展土地储备达1267万平米,以至业内有人戏称合生为“土地银行”,大量的土地储备一来可以使得企业永续经营,二来容易得到国外资本市场认可,可以迅速对接国外资本市场。其土地储备集中于广东,北京,天津及上海城市。其中广东省占五成多。
住宅仍然是合生未来的主业,截至2004年12月31日,住宅的储备项目的建筑面积达1039万平米。
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合生创展2005-2007年完成项目及其分布
在2005-2007年期间,合生预期完成项目的建筑面积将达到1065万平方米。其中广州地区公司完成项目建筑面积将达到634万平方米,北京地区公司完成项目建