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战略落地的途径
企业的战略定位是设计出来的,战略定位明确了企业现在的出发地和将来的目的地。但达成目标是需要能力的,而能力是不能设计的,是需要发育的。欲将战略定位落地,必须对达到目标的途径和手段进行总体谋划,落实为系统、严谨、务实的行动。即采取什么样的竞争方式和业务设计把出发地和目的地连接起来。
战略落地的途径概括起来,主要包括以下四个方面:
技术产品承接战略落地
组织与流程承接战略落地
人才聚集与激励承接战略落地
企业文化承接战略落地
企业战略落地并不复杂,需要的不仅仅是创意,更重要是以系统思维从技术产品定位、组织与流程、人才集聚与激励等方面承接战略落地,将目标细化、分解,同时,以企业文化统一人员的思想和行动,促进企业战略的达成。战略落地,不需要灵感,需要严谨的态度和务实的作风。
技术产品承接战略落地
产品的差异是企业差别的一个重要内容。要保持差异化产品为主的竞争优势,技术创新是决定性因素。而技术的发展是一种长期积累的过程,很难急速打破当前状态。因此,在商业领域大多数的价值创新并非来自于技术创新。要向顾客提供差异化产品,设计能为创新技术赋予市场生命力。索尼、苹果等许多品牌都借助设计突破了技术发展的局限,创造新的突破口和商业机会。
例:消费者所认识的技术已经达到一程度时,设计成为发展的最佳机会。一个新的设计理念,已不仅是能创造视觉上美好感官的因素,同时还是构成生活、改变生活的时代文化代码,是左右商业成败的重要参数之一。LG电子为实现“一等LG”的高端战略,将核心竞争力从技术转移到设计。设计确定为LG电子的核心推动力。即从产品开发初期便以设计为主轴,架构商品企划、产品设计和协助小组,为顾客提供具有差异化价值和魅力的设计,同时将设计应用在各个经营领域,如广告宣传、卖场展示、服务等。“概念”、“风格”、“实用”、“精致”被确定为LG电子四大核心设计力量。通过设计“与众不同的产品”,把业务重点放在高成长、高收益的领域。
 
进行分组讨论,制定技术与产品策略。
组织与流程承接战略落地
战略是系统的做事原则,组织是按战略实施的要求,把各项经营业务活动结合起来;同时按照整体有效的要求,确定基本组织方式与组织原则,确定各部门的基本职责与目标任务。具有意义的关键业务和新事业生长点,应当在组织中有明确的负责单位。
业务流程要不断进行优化,要以效率为最高准则,简化手续,缩短流程,贴近一线决策。通过对业务流程进行根本性的重新思考和具有彻底性的重新设计,追求企业在产品/服务质量、成本和生产等绩效指标上取得显著效果的改善。
例:LG电子为实现“一等LG”的高端战略,为提高LG营业组织的效率,流通及市场的选择和集中,采取专业化、集中化的新事业模式。在业务方面,所有产品和服务的开发都将以设计为中心,涵盖产品设计、技术开发、产品生产、营销、服务等各方面。把针对顾客的LG电子的经营哲学和企业精神转换为视觉化的设计,贯穿企业经营流程的产品生产过程、广告、宣传、卖场展示、服务等各方面。在流通渠道上,“将主要力量集中在能够卖出高端产品的大城市,以重点大城市为中心根据产品特性进行选择和集中。另外,要积极的将法人所在地区流通费用的比较优势运用到营业中,达到最佳效益。”
 
进行分组讨论,制定组织流程策略。
人才聚集与激励承接战略落地
在企业经营活动的诸要素中,人是最活跃的,最能动的因素,起决定性的作用。企业中高层管理者的数量和质量是企业发展的核心竞争力之一。企业中高层管理者承担责任的能力和意愿决定企业发展的速度和质量。受感情因素的影响,企业中高层管理者要排除感情因素的干扰,必须靠激励,以达成组织协同。
培养、吸纳企业的中高层管理者必须按照价值创造、价值评估和价值分配的理念设计中高层管理人员的薪酬激励政策。一方面保持薪酬待遇对外有竞争性,一方面保持到企业评价业绩的公平性,待遇分配上的公平性。
考核体系包括考核指标设立、考核实施、考核结果的分析与应用三个方面。将组织目标转化为组织绩效指标,再分解到各部门/业务单元,分解到岗位、到人,使人人都有一套绩效指标,作为各项工作的牵引、业绩评价的依据和待遇升降等的依据。
例:LG电子的核心竞争力从技术转移到设计后,LG公司的企划部门集中了最精锐的人才,其待遇甚至是一般职员的两倍。为了巩固和加强现有的设计能力,LG电子还将营造创意设计氛围,加大对挖掘和培养顶级设计师的投入。出台了破格奖励制度及待遇政策,以纯粹设计师培育制度和立体人事架构鼓励创意思维,计划重点发掘和培养一批像车康熙研究员那样准确预测、创造未来趋势的世界顶级设计师。重视人才培养,“在中国最重要的是人才培养,首席执行官也是首席教育官”。
 
进行分组研讨,制定人才聚集与激励策略。
企业文化承接战略落地
韦尔奇:“GE与其说是靠规模和实力取胜,不如说是靠无限的文化底蕴”。什么是文化?文化是人们相互交往过程中约定俗成、共同遵循的行为规范,以及基于个人的共同价值取向。
企业员工来自于五湖四海,而且需求是不一样。因此,企业文化的形成是一个漫长的过程,这是一个伴随着从个别人觉悟到少数人觉悟,再到更多人觉悟的过程;其中包含着一系列的劝说、诱导、示范、修正与改进,以及制度化与规范化的过程。在这个过程中,企业根据向从事业务的特点,高层管理者的权力和想法理念化,系统地表达企业存在的价值、理由以及企业判断是非的标准,并通过制度去约束企业员工的每一个行为活动。员工通过长时间的修炼,最终形成共同的、为企业的利益和目标而一致遵守的思维方式与行为方式。
企业文化是制度性约定的系统做事原则,以及基于整体功利目标的价值立场,是企业核心竞争力的来源。企业文化建设是一种获取文化力量的管理方法,是最高形式的管理。
例:LG电子一直走众化产品路线。消费者的品牌认知问题是LG面临的最大挑战之一,这需要相对长的时间才能解决。但LG电子通过企业文化建设承接战略落地的路一样慢长。企业文化建设需要将“一等LG”的价值观念演化为政策和制度系统。比如LG电子从过去规模化向高端化的转型需要强化创新意识,即支持并执行新的工作方法与程序;事前便对新的想法和方法进行试验、确证、修改和改进,使它们发挥最大效应。比如LG电子从过去规模化向高端化的转型需要强化不断改进的精神,即对管理体制、管理程序、员工绩效趋势定期进行分析,以找到改进的机会;为他人提供解决问题、改进工作程序的手段和方法。员工从知、信、行需要一个相当长的转化过程。“一等LG”的价值观念演化为政策和制度系统需要全体管理者的重视;需要高层管理者的行为示范;需要“一等LG”的价值观念制度化;需要营造创新变革氛围。LG电子重视企业文化管理已经有所作为。在“一等LG”战略调整中,把针对顾客的经营哲学和企业精神转换为视觉化的设计,贯穿企业经营流程的产品生产过程、广告、宣传、卖场展示、服务等各方面。
 
进行分组研讨,制定企业文化策略。
战略地图及战略解码
通过业界权威的系统性方法进行战略管理。
战略地图---战略制定工具
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部与流程层面、学****与成长层面)为核心,通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
企业如果无法全面地描述战略,管理者之间及管理者与员工之间无法沟通,则一定对战略无法达成共识。
与平衡计分卡相比,它增加了两个层次的东西,一是颗粒层,每一个层面下都可以分解为很多要素;二是增加了动态的层面,也就是说战略地图是动态的,可以结合战略规划过程来绘制。
战略地图的核心内容包括:企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产(学****与成长),才能创新和建立战略优势和效率(内部流程),进而使公司把特定价值带给市场(客户),从而实现股东价值(财务)。
战略地图模型
客户层面
为了满足客户,我们必须
擅长哪些流程
内部层面
学****与成长层面
为了实现愿景,我们的企业必须如何学****和提高
为了实现愿景,我们必须怎样看待我们的客户
财务层面
如果想要成功,我们如何看待股东
价值创造的
简单模型
财务层面提供了组织成功的最终定义
客户层面定义了目标细分客户的价值主张
内部流程为客户创造并传递价值主张
无形资产是持续创造价值的最终源泉
战略地图建立原则
平衡各种
力量的矛盾
投资于无形资产是为了长期的收入增长,削减成本是为了实现短期的财务业绩。
描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。
要以差异化
的客户价值主张
为基础
满意的客户是持续价值创造的源泉;
战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系;
每个价值主张都清晰界定了它们的特征,即为使客户满意而必须传送价值。
价值是通过内部
业务流程来创造
高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续;
企业必须关注少数几个关键内部流程,这些流程对于建立并传递差异化的客户价值主张是最重要的,我们将这些少量的关键流程称之为战略主题。
战略包括并存的
相互补充的主题
运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果;
来自于客户关系增强的收益,会在最初对客户管理流程改善后6-12月内逐步显现;
创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润;
加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。
每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的,在四类内部流程中,每类至少包括一个战略主题。
战略的协调一致
决定了无形资产
的价值
当学****与成长的三个要素,即人力、信息和组织资本,都与战略协调一致时,企业就具有很高的组织准备度:它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。