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管理规范:经营计划
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年度经营目标责任书
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A
下次修订日期不迟于年月。
202X年度经营目标责任书
目录
§1年度经营管理责任(责) 4
4
5
5
§2管理权限(权) 6
6
6
7
§3绩效考核与薪酬挂钩方案(利) 7
7
8
10
10
202X年度经营目标责任书
目的:为明确******有限公司(以下简称“公司”)的202X年度经营的责权利关系,规范公司的授权经营体系,切实推行董事长领导下的总经理负责制的公司运作体系,发挥公司高管人员的积极性和主动性,树立业绩目标意识,并约束、激励高管人员带领全体员工实现公司的年度经营目标,强化经济责任,集团授权以项目负责人为第一责任人的经营班子负责该公司项目经营管理工作,特制订本年度经营目标责任书。
按照责、权、利对等的原则,本目标责任书规定了双方的责任与权利,一经签订即对双方具有约束力,双方应共同遵守。
经营目标责任考核周期:从201X年月日起至201年月日。
§1年度经营管理责任(责)
:总任务指标
详细到每个月的开发进度、标准、相应的项目可控成本控制目标;
各环节进度的关键点控制目标:
;
:广告费支出、客户到访率、客户销售率、客户首次消费额度、配赠物料额度、客户管理、客户产品消耗率等。
职能管理规范化:办公管理、人力资源管理等;
业务管理规范化:前期工作、宣传工作、销售进度计划管理、客户管理(客户信息管理等);
;
、部门形象建设;
:部门员工激励机制、部门职责规范化、部门管理流程清晰化、部门人力资源储备等。
经营费用是指:指由公司承担的经营费用,包括以下具体内容:(以财务主管部门统一科目口径);房租、招待费、宣传费、差旅费、工资、奖金、赠品、备品等
管理费用是指:指为管理组织经营活动而发生的各项费用,包括以下具体内容:(以财务主管部门统一科目口径);办公费、电话费、装修费、部门业务费、部门学****费、部门员工社保费
序号
费用名称(万元)
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
预算目标值(万元)
相关说明
备注
01
经营费用
02
管理费用
—
合计
§2管理权限(权)
授权人:******有限公司董事长被授权人:******有限公司总经理
根据工作需要,授权人对被授权人所主持公司/部门的业务管理、人事管理和财务管理等工作授权如下:
在责、权、利统一的基础上实施授权;
被授权人在授权人的领导下开展工作,接受授权人的指导和监督;
被授权人对授权人负责,在授权范围内全面主持******有限公司的经营管理工作,切实保证实现集团下达的各项目标;
被授权人所主持公司/部门的年度和月度计划预算是授权人对被授权人进行授权、监督和考核的基准,被授权人在计划预算范围内进行的日常业务经营管理活动,授权人给予被授权人充分授权,简化审批程序,提高运营效率;
被授权人对所属下级的转授权事项,须报授权人批准。
被授权人享有与所承担职责对应的经营管理、财务、人事等权限,各明细权限请参见责任书附件一《公司高层权限表》。
,授权人将委托集团总裁办和集团人力资源主管部门定期或不定期对授权书各项条款的执行情况进行检查,对被授权人的失职和渎职行为,集团公司将按有关规定对被授权人予以处罚。
。
。
§3绩效考核与薪酬挂钩方案(利)
序
考核指标
权重
目标值
评分规则
实际值
得分
数据来源
一、KPI(KeyPerformanceIndicators关键绩效指标):控制在4项以内(≤4),每项KPI权重须≥10%,所占权重之和必须≥70%。
1
业务收入
25%
万元
1.=目标值,得100分;
%,加10分,最高120分;
%,本项不得分;
%与70%之间的,得分=实际值/目标值×100。
财务部门
2
年度会员数量
20%
人
1.=目标值的90%,得100分;
2.≥目标值的95%,得110分;
3.=目标值,得120分;
%,本项不得分。
财务部门
3
经营成本控制率
15%
以财务部编制的预算,并经事业部认同的数值为目标值
实际值超出+5%范围为0分。
财务部门
4
经营费用控制率
10%
见下表说明
=完成率×100分,上不封顶;
≤60%,本项得0分。
财务部门
管理费用控制
10%
见下表说明
实际费用>目标值,本项得0分。
财务部门
二、CPI(CommonPerformanceIndicators一般绩效指标):控制在6项以内(≤6),每项CPI权重须≤10%,所占权重之和必须≤30%。
5
重大责任事故
5%
0事故
出现一次重大责任事故,本项得0分。
董事长
6
公共关系维护
5%
-
,出现媒体负面报道,外部投诉等事件一次扣分20分;
,出现危机事件,妥善处理1次加10分,封顶120分。
典型事件记录评估表
7
会员布局合理性及承诺合理性
5%
-
会员布局未按照公司规划及过度承诺无法兑现,本项得0分。
效果评估表
8
部属培养
5%
人
:每超出1人加5分,最高不超过120分;
:每少于目标值1人扣20分,若实际培养胜任人数为0,本项为0分。
人力资源部门胜任能力评估
绩效考核总得分:
序
考核指标
考核指标说明和计算方法
一、KPI(KeyPerformanceIndicators关键绩效指标):
1
销售金额
;
“实现值/目标值”的比例计算。
销售达成率
达成率=实际销售额/目标销售额×100%,销售金额的计算以财务到账为准。
2
年度会员数量
,考核月度的完成量;
。
经营费用控制率
关于经营费用目标值确定:按照财务部门与项目部根据2011年的历史数据测算出来后以双方认定的数值作为目标值,并剔除集团分配的特殊费用。(经营费用控制的目标值为比率,非绝对值,因经营
3
费用随销售额的变化而相应变化)
;
=100%+节约率=100%+(目标控制率-实际控制率)/目标控制率×100%。
管理费用控制
关于管理费用目标值确定:按照财务部门与项目部根据2015年的历史数据测算出来后以双方认定的数值作为目标值,并剔除集团分配的特殊费用。
;
=实现费用/目标预算费用×100%。
二、CPI(CommonPerformanceIndicators一般绩效指标):
4
重大责任事故
重大质量事故的认定标准由运营部或公司董事会出具的报告为准;
5
会员数量控制
本项指标考核会员数量,为硬指标,未在约定的时间内完成,为0分。
6
公共关系维护
要求:做好社会关系的开发与维护,妥善处理各种危机事件。
7
营销活动效果
参照百分制营销活动效果评估表,对每次营销活动进行打分,最终得分取平均分。(参见相关二级表单)
8
部属培养
本年度部属培养岗位名称有:院长及以上,胜任人数为经人力资源部与上级确认的胜任人数。实际值=胜任人数/目标培养人数。
说明:
、具体数值和权重,在特定外部约束的情况下,可以通过召开董事长和公司高管人员联席会议进行调整;
,待人力资源管理体系完善后再填入,双方应本着真诚、公平、公正、严肃认真的态度对待各考核指标的计算;
,应由财务部门和人力资源部门提出合理的解释,取得总经理和董事长协商认可后才能纳入正规的计算;
。提供错误数据的,该部门负责人应按照相应的影响承担责任;
考核等级
T-卓越
考核分数
120
119
118
117
116
115
114
113
112
111
110
109
108
107
106
105
104
103
102
101
薪资系数
考核等级
S-优秀
A级-良好
B级-般(达标)
考核分数
100
99
98
97
96
95
94
93
92
91
90
89
88
87
86
85
薪资系数
1
考核等级
C级-需改进(不合格)
考核分数
84
83
82
81
80
79
78
77
76
75
74
73
72
71
70
薪资系数
考核等级
D级-差
E级
考核分数
69
68
67
66
65
64
63
62
61
60
59分以下
薪资系数
薪酬按照如下计算规则计算、发放薪酬:
A、薪资结果表:
年薪标准总额
月度标准基数
年终标准基数
说明:1、标准基数是指考核分对应的薪酬额度,单位为人民币元。
2、薪资系数是绩效考核分数对应发放薪酬的依据,《绩效考核评分与薪酬系数对应表》。
B、月度工资=月度标准基数×月度绩效考核系数;
C、年终工资=年终标准基数×年度绩效考核系数;
D、薪酬发放统一按照集团公司薪酬管理办法执行。