文档介绍：1
战略地图绘制案例——美孚
2
美孚石油北美区分销暨炼油事业部
1992年,NAM&R还是一个积弱不振的组织,获利率居行业排名之末,管理体制官僚化,效率低,无法抵御外部激烈竞争,因此开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年平衡计分卡开始实施,1995年它的获利能力晋升为行业之冠,并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中,持续维持竞争优势四年,直到1999年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心,运用平衡计分卡,NAM&R创造了业绩导向的文化。
3
美孚石油的公司战略
降低成本,并且提升整个价值链的生产率(低成本)
增加高价位高品质的产品和服务的营销量(差异化)
由以上两项将公司资本运用回报率(ROCE)提高至12%
4
美孚NAM&R的战略地图
财务层面
客户层面
内部流程层面
学习与成长层面
提升资本运用报酬率(ROCE)至12%
营收增长战略
资本运用报酬率
净毛利(与同业相比)
生产率提升战略
开发非油类产品的营收来源
以良好品牌形象提高客户利润贡献率
维持在业界的成本优势
现有资产的最佳利用
非油类产品的营收及毛利
与同业相比的销售量
高级品的销售比率
与同业相比的现金支出(美分、加仑)
现金流量
“让客户有愉悦的消费经验”
“双赢的经销关系”
基本要求
干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌
神秘客户访查评估
特定客户群的占有率
经销商获利成长
经销商满意度
“建立经销优势”
“增加对客户的价值”
“建立作业优势”
“做社区的好邻居”
过程与结果目标
衡量指标
过程与结果目标
衡量指标
过程与结果目标
衡量指标
过程与结果目标
衡量指标
训练有素且士气高昂的工作团队
组织氛围
员工核心能力与技术
科技
工作目标
工作目标
工作目标
衡量指标
衡量指标
衡量指标
服务迅速
友善助人的员工
奖励忠诚的客户
更多消费性产品
协助经销商提升企业经营能力
差异化竞争因素
案例总结
5
美孚战略地图:财务层面
6
财务层面
美孚财务层面的最高一级战略目标:
在三年内将资本运用回报率(ROCE)由7%提高到12%
在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业,面临着至少6个以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎,美孚的领导阶层认为,从7%到12%的资本回报率成长,是一个困难的挑战性目标值。
7
当竞争对手都采用低成本战略,靠降低成本、提高生产能力来获得收益时,美孚怎么做?
在“资本运营回报率成长”的战略目标之下,美孚有两项重要的战略性主题:
提高生产率(productivity)(节流)
提高经营收益(revenue growth )(开源)
财务层面
8
“提高生产率”的战略性目标
:
战略目标是成为产业中的成本领先者(cost leader)。
衡量指标:经营性现金支出(operating cash expenses)
与产业内平均值比较,每加仑多少美分(cents per gallon)。
2. 提高现有资产利用率:
战略目标是营业额增长时,不增加对固定资产的投资。
衡量指标:现金流量
用现金的流入减去资本的支出,即用现有资产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存量降低而提高收益。
“提高经营收益”的战略性目标
战略目标是凭借优良的品牌形象,提高经营收入. 要做到:
1)一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率
2)高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
衡量指标1:销售总量增长率(与竞争者比较)
衡量指标2:高级品所占的销售比例
2、以客户导向思维来捕捉商机,扩大经营收入
战略目标是:增加非油类产品的经营收益,同时创造新的品牌价值,要做到:
1)加油站附设便利商店,增加一般消费日用品的零售。
2)提供与汽车相关的服务和产品,增加洗车服务、换油、局部维修,以及机油、润滑油和一般零件的销售。
衡量指标:销售非油类产品及服务的经营收入与毛利(margin)
财务层面解决的重要问题
有的时候,同时并行采用两种不同的战略方向时,很容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本和差异化战略,兼顾提升生产率和扩大营销范围与数量的美孚显然是一个挑战,但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内涵和意义,明确了各自的重要性和可能的权衡取舍,并可以有效管理。