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公司市场化选聘经理层考核管理办法
为建立科学、规范、统一的XX有限责任公司(以下简称“公司”)经理层绩效考核体系和市场化选聘机制,进一步完善公司的法人治理结构,规范公司运作,有效实施激励与约束、管理与监督等市场化经营机制,促进公司工作效率和经营业绩的提升,
根据《XX(集团)有限责任公司市场化选聘经理层考核管理办法(试行)》相关规定,特制订本办法。
一、适用范
本办法适用于除《公司法》和《公司章程》有具体聘任要求外的市场化选聘的公司经理层。
二、市场化选聘原则
(一)党管干部与市场配置、企业法人治理结构规范运作相结合的原则。
(二)公开、公平、公正的市场化原则。
(三)竞争择优、能上能下、能进能出的原则。
(四)德才兼备、注重实绩、考试和考察相结合的原则。
(五)纪委或监督部门全程参与、全过程监督的原则。
三、市场化选聘的途径及程序市场化选聘经理层通过社会化公开招聘、内部竞争上岗等多种途径,运用市场化机制公开选拔聘用。
市场化选聘经理层按照规定的市场化选聘流程进行,由XX
集团公司和公司董事会等按照岗位、人员的匹配程度,组织考试考评,择优聘用上岗。
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、劳动合同及试用期管理
(一)劳动合同及聘期
经理层的市场化选聘管理实行劳动合同和聘用合同并行。市场化选聘的经理层人员首次入职签订劳动合同期限为3年,聘用期3年;原内部经理层成员继续履行原劳动合同,聘用期为3年。
每届聘期一般为3年,聘用期结束后重新组织对该岗位的市场化选聘工作;对聘用人员实行定量考核与定性评价相结合的考核制度。根椐公司经营目标和岗位职责特点,确定考核指标,根据考核内容和聘用人员签订聘用合同,建立考核档案。考核结果主要以工作能力、经营业绩和工作实绩考核为主。
(二)试用期管理
市场化选聘的经理层人员在本公司属于首次任职的,试用期6个月,试用期内有下列情况之一的,公司可提前3日书面通知本人提前结束试用期。非内部人员的直接解除聘用合同和劳动合同;内部人员解除聘用合同,按相关规定进行其他岗位的内部竞争上岗和安置。
1、在选聘过程中有(包括但不限于)编造或隐瞒证书证件
社会荣誉、履历、重大疾病、犯罪行为等情况的;
2、有严重政治、经济问题或其他违法违纪行为的;
3、有严重违反公司规章制度的;
4、明显达不到岗位任职要求、不能履行相应职责、工作出现重大失误或犯有严重错误不宜继续试用的;
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5、同时与其他公司建立劳动合同关系的;
6、有其他不符合录用条件的。
(三)试用期内,市场化选聘的经理层人员亦可提前书面申请与公司解除劳动合同,但需经过公司审批同意,待处理完遗留业务并做好相关工作交接、审计后方可办理离职手续。
(四)聘用依据组织管理关系,按干部管理层级审批,依法依规完成聘用程序。
1、公司总经理的聘任由集团公司党委会、董事会讨论确定人选,报市委和市国资委批准后,依法聘任。
2、经理层其他成员的聘任公司经理层副职由集团公司党委会讨论确定人选,报市国资委后依法聘任。
3、总经理有权提请聘任或解聘本公司副总经理、财务负责
人。
4、总经理有权按照总经理办公会议事规则,决定聘任或解
聘除应由本公司董事会决定聘任或者解聘以外的行政管理人员。
五)聘用合同
1=1
式签订的协议,对经理层的任期内应完成的绩效目标发出要约,包括聘用人、受聘人的姓名、职务、合同有效时间、签订时间、关键绩效指标及权重、指标值等内容。
2、聘用合同包括任期聘用合同和年度经营目标责任书。任期聘用合同每任期签订一次,年度经营目标责任书每年签订一次。
3、聘用合同包括下列内容:
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>经理层的姓名和职务;
>任期目标的主要内容及指标;
>薪酬发放及奖惩办法;
>聘用合同的变更、解除和终止;
>其他需要规定的事项。
(六)淘汰机制
市场化选聘经理层的考核从德、能、勤、绩、廉五个方面进行评价。德、勤、廉可采用打分方式进行考核,能、绩采用KPI与GS指标相结合的方式进行考核,其中KPI和GS指标考核权重60%,“德、勤、廉”考核占40%。综合得分在70分以下为不称职;70-90分为称职;90分及以上为优秀。绩效考核结果作为经理层续聘或解聘的重要依据之一。考核结论称职、优秀的为考核合格,续聘。将考核结论为不称职的,提交董事会决定是否
续聘,超过半数董事同意不再续聘的为考核不合格,根据聘用合同解除聘用关系,实行淘汰制。对发生安全事故、违法违纪等被政府相关部门认定的责任人要求免职的或集团公司按照责任追究决定免职的,依法依规解除聘用合同。
1、解聘
任期内或任期结束后,经考评不能满足岗位任职要求、考核不合格的,或竞聘落选的经理层成员,劳动合同期限为固定期限者,公司与其解除聘用合同的同时解除劳动关系;劳动合同期限为无固定期限者,公司与其解除聘用合同,保留劳动关系,聘用合同已到期的或未签订聘用合同的不再续签、补签聘用合同。
2、对落聘的签订有无固定期限劳动合同的经理层实行重新上岗与安置措施
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根据自愿选择的原则,落聘经理层可选择以下几种上岗或安
方式:
参与公司内比其原岗位等级低的管理岗位竞聘;
——待岗等,享受规定待遇;——与公司协商解除劳动合同
五、薪酬管理
一)市场化选聘经理层人员实行市场化薪酬。定薪的基本
原则由集团公司根据公司生产经营实际、行业水平及经营目标等确定。
二)经理层的薪酬实行年薪制,由基本年薪和绩效年薪、
任期激励收入三部分组成。
三)年薪=基本年薪+绩效年薪+任期激励收入
1、基本年薪=年薪x40%
基本年薪是经理层的基本收入,根据公司经营规模、发展、
盈利能力、市场等因素确定,按月发放。基本年薪中含商业保密金。
2、绩效年薪=年薪x30%年度绩效年薪按年度绩效考核结果发放,另有约定的从其约定。
3、任期激励收入=年薪x30%
任期激励收入作为考核经理层在三年任期内是否达到任期目标的风险金,延期支付。若因个人原因任期未满离职,任期激
励收入为零。上级有规定的从其规定。
(四)经理层年薪标准
组织任命的除经理层以外的其他核心经营团队的薪酬由上级组织、公司参照同级别经理层考核确定薪酬标准,市场化选聘的经理层年薪标准按市场化薪酬水平,由集团公司审批确定。
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(五)经理层除按上级规定领取薪酬外,不得为自己设定奖励办法和实施奖励。严格执行国企薪酬管理及党风廉政建设相关规定,不得发生自定薪酬、兼职取酬,滥发补贴、津贴、奖金领取报酬不签字等违纪违规违法行为。
六、绩效考核
一)考核原则
1、坚持激励与约束相结合的原则,按照责权利相统一的要求,建立公司经理层经营业绩同激励约束机制相结合的绩效考核及薪酬管理制度。
2、坚持国有资产保值增值、股东价值最大化的原则,依法考核公司经理层经营业绩。
3、坚持公司近期效益与长远利益相结合的原则,确保主营业务持续增长,防止经营短期行为,促进公司的持续健康发展。
4、坚持质量与效益相统一的原则。既要保持公司效益持续增长,又要注重经营质量,防范经营风险。
5、坚持薪酬增减与公司效益、个人责任、贡献紧密挂钩的原则。公司经理层的薪酬随公司效益情况、个人责任、贡献大小等情况上下浮动。
(二)考核指标
1、关键绩效考核指标关键绩效考核指标、权重和目标值在年度经营目标责任书中每年核定一次。
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表1:公司经理层关键绩效考核指标库
序号
KPI/GS指标
指标定义/公式
参考权重
1
经营活动现金净额
(现金流平衡)
=经营活动产生的现金流量净额+闲置资产处置现金净流入+政府性补贴收入-流贷、固贷、融资租赁偿还净支出(扣除基建期贷款偿还净支出)-偿付利息支付的现金(扣除基建期利息)+应收应付票据期末期初变动净额+考核范围外关
25%
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序号
KPI/GS指标
指标定义/公式
参考权重
联方占用款-占用考核范围外关联方款土例外项
2
利润总额
(利润平衡)
=利润表表列“利润总额”
30%
3
营业收入
=利润表表列“营业收入”
15%
4
安全环保指标
集团公司与各单位签订的安全环保指标。
10%
5
分管考核指标
每年根据工作分工,结合分管业务具体制定。
20%
公司经理层关键绩效考核指标等具体考核细则和方式按照
年度目标责任书执行。
分管考核指标根据公司的战略或业务规划完成相关的专项工作,其业绩通过综合评价予以考核。
2、一票否决项
(1)未完成XX集团下达的安全环保指标的,按XX集团
相关考核文件规定执行。
(2)有违反国有企业领导廉洁从业相关规定行为的,按XX
集团相关考核文件规定执行。
3、保障类指标实行倒扣分制,按集团公司每年制定的考核
指标执行。
绩效考核评价方法
1、年度考核分为100分时,获得年度目标薪酬
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2、年度考核指标
年度考核指标按任期目标分解确定。
年度绩效薪酬按年度绩效考核结果兑现。年度绩效薪酬=年度目标绩效薪酬x考核系数
考核系数=X100%
年度且标值
经理层新增(减)绩效薪酬采用分档计算:新增(减)绩效薪酬相当于年薪10%以内(含10%)的部分可以全部计入;10%-25%(含25%)的部分,最高计入50%;25%~40%(含40%的部分最高计入30%40%以上部分最高只能计入10%。
(四)任期激励收入
任期激励收入在经理层任期期满后,按其经审计的经营管理成果,视其任期目标达成情况,确定其绩效考核结果,由董事会决议任期激励收入金额,报XX集团后发放。
(五)考核期内经理层调整,所任岗位已签聘用合同的,由新任人员续签继续执行;所任岗位未签订聘用合同的应补签聘用合同;班子副职分工调整的,应同时调整聘用合同。
(六)经理层根据工作分工,结合分管业务贡献大小、增长幅度等因素,董事长、总经理可对副职绩效考核有10%的调整权限,由董事会确定其最后得分。董事会有权对突出贡献经理层成员进行年薪外绩效奖励,奖励幅度可确定在超出考核利润10%以内,总额不超过200万元。并报XX集团批准后兑现。
七、考核方式
通过签订聘用合同的方式,将经理层年度或任期内应完成的主要工作任务定量(